Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Microsoft стартовала в 1975 г. как первая компания – продавец ПО для ПК. Гейтс был убежден (и совершенно справедливо), что в один прекрасный день появится массовый рынок ПК, а вместе с ним – спрос на универсальный софт. На первых порах нишевый характер рынка и личные интересы Гейтса подтолкнули компанию к разработке инструментов (главным образом, языков программирования), которые позволяли другим специалистам писать собственный код. В интервью 1993 г. Гейтс сказал Майклу Кусумано и Ричарду Селби, что, по его ощущениям, именно это дало Microsoft главный козырь при выходе на рынок: «Почему мы могли писать программы для Macintosh, а никто другой не мог? Потому что вначале мы сами написали себе инструменты. ‹…› Компания существует именно потому, что мы создали инструменты. Больше ни у кого таких не было. Мы сами себе дали огромное преимущество». Техническая грамотность – отличительная черта Билла Гейтса – стала для Microsoft и благом, и ограничением. Технологический аспект всегда был для него на первом месте, а бытовой, потребительский – на втором. Это объясняет, почему у Microsoft случались запоздания и осечки при выходе за рамки привычной «специализации».

Возможно, Гейтс не осознавал до конца, какие ограничения его технический уклон наложит на компанию в будущем. Однако он быстро подметил, что его личные пробелы в знаниях мешают Microsoft расти. По этой причине он в 1980 г. попросил своего однокурсника Стива Балмера, у которого был опыт работы в Procter Gamble, уйти с факультета бизнеса в Стэнфорде и помочь Microsoft с маркетингом и продажами. В следующие несколько лет Гейтс нанял опытных управленцев – таких как Джон Ширли из Radio Shack и Майк Мейплз из IBM – и поручил им повседневные дела растущей компании. А в начале 80-х, когда Microsoft выдвинулась на широкий рынок и начала поставлять приложения для Macintosh и систему DOS для ПК, Гейтс переманил к себе талантливых программистов и продукт-менеджеров из Apple, Xerox PARC и других компаний. Общими силами эта отборная команда сумела компенсировать его недочеты в повседневном управлении и помогла ему превратить Microsoft в крупную компанию по производству ПО для широкого пользователя.

Страсть к дисциплине

Личным козырем Энди Гроува был не профессиональный навык вроде программирования, а склад ума и характера: железная, «инженерная» самодисциплина блестящего ученого, который с равным успехом мог читать лекцию в университете и возглавлять компанию из списка Fortune 500. По словам Леса Вадаша – близкого друга и одного из доверенных заместителей Гроува, его подход к работе Intel определяли «дисциплина и порядок во всем, что он делает: набрасывает стратегию, обдумывает ее в деталях, исполняет ее».

Мы уже упоминали, что Гроув начал карьеру в качестве инженера-химика: получил диплом Сити-колледжа в Нью-Йорке, а затем защитил диссертацию в Беркли. В студенчестве Гроува учили «доходить до самой сути», до истины – или, по крайней мере, до наилучшего результата – в любом начинании. По его собственному признанию, он никогда не испытывал «предпринимательского драйва», который проявляли Гейтс и Джобс, поэтому и не стал основателем компании. Тем не менее Гроув не боялся риска, что и доказал, когда в одиночку перебрался из Венгрии в Америку и когда вместе с Робертом Нойсом и Гордоном Муром ушел из Fairchild Semiconductor, чтобы стать первым сотрудником Intel.

В новорожденной компании перед ним встала нетривиальная задача: организовать и упорядочить производственный процесс в молодой, но крайне важной отрасли. Опыта изготовления полупроводниковых устройств памяти в больших объемах тогда еще ни у кого не было. В сущности, когда Гроув пришел в Intel, он был уверен: компания Fairchild не раскрыла своего потенциала потому, что ей не хватило «организационной дисциплины». Свою миссию он видел вполне отчетливо: сделать так, чтобы Intel не повторила этой ошибки.

Гроув решил систематизировать и упорядочить довольно хаотичный процесс разработки и производства на «переднем крае» современной технологии. При этом, как вспоминает Вадаш, он в первую очередь стремился создать корпоративную культуру, где поощрялась бы самодисциплина в мышлении и в действии – именно потому, что он прекрасно знал, насколько сложно контролировать большую, разветвленную структуру. По словам Вадаша, Гроув любил повторять: «Нельзя расписать системы и процедуры на все случаи жизни. Всегда приходится полагаться на людей». От себя Вадаш добавлял: «Из всего наследия Энди это самая большая и, пожалуй, самая ценная часть. В конце концов, успех организации зависит от ее внутренней культуры. Никто не в силах контролировать все и везде».