Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Первым крупным начинанием лаборатории стало создание PCI – шины ввода-вывода для подключения периферийных устройств к материнской плате компьютера. Чтобы дать компьютеру новые возможности для работы с графикой, облегчить соединение с принтером и другими периферийными устройствами, а также снять проблему совместимости, инженеры под руководством Кинни спроектировали новую шину и чипсет в дополнение к процессору Intel. Шина – подсистема харда и софта, которая служит для передачи данных между блоками и устройствами компьютера. Специальный чипсет управляет коммуникацией между процессором и остальными частями машины. До того момента Intel не занималась ни процессорами, ни шинами. В интервью 1998 г. Гроув вспоминал: «Сама идея, что производитель микрочипов может определять архитектуру шин, казалась очень странной. Но ведь никто другой этого не делал. ‹…› Поэтому где-то в 1990 г. мы начали довольно серьезно разрабатывать собственные шины и чипсеты. ‹…› Наше решение наделало много шума».

Особое недовольство инициатива Intel вызвала у крупных компаний – например, Compaq: они увидели здесь посягательство на свою территорию. Однако, по словам Гроува, более мелкие производители ПК, у которых не хватало ресурсов для разработки собственных чипсетов, отнеслись к проекту с энтузиазмом. «Для небольших компаний это был прекрасный ход. Ведь он давал им возможность расширить потребительскую аудиторию, вступить в состязание с крупными производителями».

Проект PCI был лишь первой ласточкой. В 1992 г., после создания первой шины этого образца, инженеры Intel взялись выискивать прочие технические накладки в системе ПК. За несколько следующих лет они разработали универсальную последовательную шину (USB) и специализированную шину для видеокарты и предложили новые технологии, например интернет-телефонию. Современный потребитель воспринимает все эти возможности как должное, но без усилий команды Intel их могло и не быть – по крайней мере, у машин с Windows. Самым важным шагом вперед стало появление шины USB. До того подключение любого периферийного устройства нередко превращалось в бытовой кошмар: у каждого производителя были свои разъемы и стандарты (только Apple выдерживала единый стандарт для всей линейки товаров).

Философия Гроува, изложенная его технической ассистенткой Рене Джеймс, была проста: «Кто-то один создает нечто новое, остальные берут и пользуются. Тогда растет вся индустрия». Именно поэтому Гроув решил сделать многие свои инновации более или менее «доступными», часто даже бесплатными. Intel патентовала ключевые для платформы технологии, но почти никогда не требовала роялти. Кроме того, компания практиковала перекрестное лицензирование: это помогало инновациям прижиться во всей отрасли. Гроув задался целью подключить как можно больше компаний к совместной работе по усовершенствованию ПК, повышению его функциональности. Это взаимодействие должно было стимулировать взаимодополняющие инновации – что, в свою очередь, привлекло бы новых пользователей. При успехе такой «политики роста» Intel получила бы неограниченную прибыль – ведь у компании уже было около 80 % рынка процессоров. И экосистема Wintel (Windows + Intel) в самом деле пошла в рост – по крайней мере до тех пор, пока смартфоны и планшеты не потеснили стационарные компьютеры. В середине 2000-х продажи ПК упали, и Intel реорганизовала свою лабораторию. Разработки теперь были связаны в первую очередь с собственной продукцией и с проектами для «нестационарных» платформ.

Стив Джобс также понимал всю важность отраслевого развития. Однако его отношения с партнерами по экосистеме строились несколько иначе. Джобсу хотелось бы решать их проблемы, а затем брать деньги за возможность пользоваться безупречно выстроенными платформами и изящными техническими находками Apple. Партнеров у него было много, и очень разных: от производителей аудио– и видеоконтента до изготовителей аксессуаров и книгоиздателей. В каждом случае Джобс сам назначал цену (всегда высокую для Apple, но низкую для «смежников»), комиссию (обычно – 30 % для Apple), сам занимался разработкой и продвижением бренда, а партнерам оставалось одно из двух: взять товар или уйти.