Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Несколько раз «не совсем открытая» стратегия Microsoft толкала компанию на нарушение закона. В конце 90-х Департамент юстиции США обвинил Microsoft в предоставлении особо выгодных условий собственным разработчикам ПО – обвинение выглядело особенно убедительным после того, как сам Гейтс в интервью 1995 г. признался журналистам, что «между программистами, которые создают операционные системы, и теми, кто пишет приложения, компания не ставит Великой Китайской стены». Конкуренты, включая IBM, Lotus, WordPerfect и Netscape, единогласно заявили: они получали информацию о новых версиях Windows позже, чем разработчики приложений в Microsoft. В 2001 г., когда компания согласилась уплатить штраф по иску правительства, суд дал группе технических экспертов поручение – в дальнейшем ограничивать незаконную монополию. Тем не менее подобные иски подавались против Microsoft еще не раз, и прежде всего в Европе.

Несмотря на проблемы с законом, Microsoft извлекла огромную выгоду из «не совсем открытой» политики Гейтса. В отличие от Энди Гроува, вкладывавшего значительные средства в общее развитие отрасли, и от Стива Джобса, всеми силами боровшегося за эксклюзивность и полный контроль над продукцией Apple, Гейтс сумел найти золотую середину между двумя этими полюсами. Microsoft оставалась достаточно открытой платформой, чтобы привлечь тысячи «смежных» разработчиков и закрепиться на лидерских позициях в отрасли, но в то же время и достаточно закрытой, чтобы не потерять преимущества перед конкурентами.

У нас много зон конфликта. ‹…› Те, кто занимается видеоконференциями, хотят, чтобы декодирующее устройство осталось их фирменным секретом. Те, кто отвечает за процессоры, хотят, чтобы технологии для видеоконференций принадлежали всем и распространялись бесплатно. Допустим, мы скажем, что отдаем их в свободное пользование, и нам поверят. Но ведь нам верят только потому, что мы не стали сами запускать дополнительный бизнес на их основе.

Энди Гроув, 1998 г.

Часть дополняющих товаров производи сам

Успешные компании-платформы редко целиком полагаются на партнеров по экосистеме в плане смежных инноваций. Сторонние разработчики не всегда способны представить новый продукт или услугу в нужный момент. Отсюда возникает проблема «курицы и яйца»: без ключевых дополнений клиент не станет покупать новую платформу, а без хорошей выручки в перспективе третья сторона едва ли захочет вкладываться в разработку дополнений. Поэтому стратегия платформ иногда требует, чтобы производитель сам создавал часть дополнительной продукции – только так можно «расшевелить» рынок. Однако если лидер платформы решает играть за обе команды – за саму платформу и за «смежников», – он рискует вступить в конфликт с основными партнерами, подорвать их доверие к себе и отбить у них желание вкладываться в бизнес, который они практически не контролируют. Если «смежники» почувствуют, что владелец их целевой платформы вот-вот станет их главным конкурентом, они вполне могут перейти в другую экосистему или даже основать собственную платформу.

И Гейтс, и Джобс, и Гроув в итоге осознали, что создать отраслевую платформу с развитой экосистемой не всегда достаточно, чтобы держаться впереди конкурентов и продолжать расти. Иногда приходится разрабатывать собственные дополнения и тем самым стимулировать спрос на новую версию их платформы. Этот ход не только разрешает проблему «курицы и яйца», но и побуждает партнеров по экосистеме ускорить производство их собственной продукции. В результате все три руководителя предпочли играть за обе команды – хотя и с разной степенью участия. Гейтс, Гроув и Джобс – каждый по-своему – научились сохранять партнерство в рамках экосистемы, при этом иногда вступая в состязание со своими партнерами.

Разберемся с «яйцом и курицей»