Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров

Как могла произойти подобная катастрофа? Начнем с того, что Иксил работал в лондонском подразделении, подотчетном Дрю в Нью-Йорке, однако в остальном эти два офиса не пересекались. Иксил и его коллеги в Лондоне были специалистами по биржевому анализу, для формирования своих инвестиционных решений использовавшими сложные численные методы. Работа Иксила состояла в том, чтобы делать сложные ставки с использованием ценных бумаг второго уровня – он играл на то, в каком направлении двинется рынок. Неизвестно, хорошо ли Дрю разбиралась в численных методах, еще менее известно, был ли Даймон в курсе того, как Дрю отслеживала работу в Лондоне. Задавая вопросы руководителю Иксила о его позициях, Дрю часто получала двусмысленные, неполные ответы. Лондонский офис уклонялся от объяснений, а она не требовала более четкой информации и в результате до конца не осознавала, насколько высок взятый на себя банком риск.

Дрю знала, что Даймон публично одобрял ее смелость. К несчастью, довольно сложно отличить смелость, которая так нравилась Даймону в Дрю, от безрассудства. Все говорит о том, что ни один из них не имел полного представления о том, насколько рискованны операции Иксила. Никто просто не пытался оценить всю глубину проблемы.

Позже, выступая перед Комиссией Сената по делам банков, Даймон заявил: «Я не могу найти оправданий тому, как все повернулось» [6]. Говорят, он несколько раз признавался жене в том, что не видел, как все плохо. В более позднем интервью Wall Street Journal он повторил ту же мысль более искусно: «Я понял важную вещь: нельзя почивать на лаврах, как бы хорошо все ни было» [7]. Можно перефразировать мысль Даймона: успех лидера определяется наблюдательностью. Ее отсутствие обошлось JPMorgan Chase очень дорого. По оценкам, к сентябрю 2013 года операционные убытки банка составили 6,2 миллиарда долларов; Иксил сотрудничал с прокуратурой; его начальнику и одному из подчиненных были предъявлены обвинения; JPMorgan Chase согласился выплатить 920 миллионов долларов штрафа Управлению контроля по учетно-финансовым и экономическим вопросам, Управлению по финансовому регулированию и надзору Великобритании, а также в Федеральный резерв и Комиссию по биржам и ценным бумагам; репутация JPMorgan Chase серьезно пострадала; и это был еще не конец. Руководство JPMorgan обвинили в сокрытии убытков от Аудиторского комитета совета директоров [8].

Погруженные в заботы лидеры часто не замечают, что происходит вокруг. Порой они мотивированы на то, чтобы закрывать на ситуацию глаза, а иногда кто-то старательно скрывает от них правду. В этой главе я расскажу о том, что лидерам следует преодолевать препятствия, которые мешают им проявлять наблюдательность.

Руководство JPMorgan может успокаивать себя, что данная ситуация не уникальна. В 2008 году во французском банке Societe Generale наконец-то заметили, что убыток от торгов (на самом деле от мошеннических сделок) одного из трейдеров составил 7 миллиардов долларов. В обоих случаях оказался недооценен тот факт, что дело заключалось отнюдь не в классических ошибках, которые так часто совершают руководители. Эти ошибки сплошь и рядом фиксируются в ходе исследований по таким дисциплинам, как поведение при принятии решений, поведенческая экономика и поведенческие финансы. Но на руководителей этих банков не оказывали влияние ни фрейминг, ни якорение, ни какие другие виды предубеждений, широко освещаемые в литературе по бихевиоризму и поведенческой экономике. Они просто закрывали глаза на то, что им не хватает данных, позволяющих понять: поведение подчиненных давно вышло за допустимые рамки. Эти руководители не смогли обеспечить работу соответствующей системы мониторинга, они не задавали нужных вопросов, другими словами, пренебрегали основным аспектом успешного лидерства: обработкой данных, необходимых для уверенности в действиях подчиненных. Их заблуждение оказалось результатом непонимания того, что они не владеют жизненно важной информацией. Все начиналось как ошибка по недосмотру: они не заметили, что их подчиненные идут на риск, неприемлемый для банка, а потом они не смогли задать правильные вопросы, ответы на которые предоставили бы им необходимую информацию.