Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров

Руководитель команды Arthur Andersen, которая проводила аудит американской энергетической компании Enron, Дэвид Дункан вовсе не был невинной жертвой краха 2000 года, который вылился в исчезновение обеих компаний с лица земли. Хотя, к его чести, именно он информировал комитет совета директоров компании по аудиту Enron, что в 1999 году бухгалтерская отчетность организации оказалась на грани приемлемой бухгалтерской практики [12]. В те времена экс-декан Стэнфордского университета и профессор бухгалтерского дела Роберт Джедике был членом совета директоров Enron и председателем комитета по аудиту. Но, согласно данным Постоянного комитета Сената США по расследованиям, ни он, ни один его подчиненный не запросили дополнительную информацию об аудите, который Дункан провел в Enron, и не порекомендовали разобраться в ситуации.

С 1999 по 2001 год комитет Enron по аудиту встречался не чаще двух раз в год. Его члены получали новую информацию только на этих встречах. Несмотря на свой опыт и долгое нахождение на должности председателя комитета по аудиту, Джедике практически не имел контактов с Andersen вне официальных заседаний комитета и совета директоров, хотя это настоятельно рекомендовали специалисты по корпоративному управлению. Когда нарушения в ведении финансовой отчетности оказались разоблачены – в конце концов это привело к банкротству Enron и уголовному преследованию нескольких руководителей компании, – комитет Сената пришел к выводу, что члены совета директоров компании могли и должны были предотвратить использование обманных методов, приведшее к тому, что Enron взорвалась изнутри. Эти люди не сумели сформулировать простые вопросы, которые следовало задать Дункану и другим аудиторам. Вот всего лишь один пример. В 2001 году совету директоров сообщили, что одна из служащих Enron написала письмо, в котором пыталась поднять тревогу по поводу происходящего в компании (позже выяснилось, что ее звали Шеррон Уоткинс). Однако ни один из директоров не заинтересовался ее именем и не захотел получить копию письма.

«Совет директоров Enron, неспособный обеспечить необходимый контроль над действиями топ-менеджмента, внес свой вклад в развал компании, на нем лежит определенная доля ответственности», – заключил комитет Сената в своем отчете. Адвокат Нейл Эгглестон, представлявший внешних директоров Enron (членов совета директоров, не являвшихся работниками компании), назвал отчет Комитета несправедливым и настаивал, что менеджмент Enron постоянно лгал совету директоров и вводил его в заблуждение. Вполне возможно, что руководители компании действительно скрывали правду от совета директоров. Но такого объяснения недостаточно. Разве этому органу управления не следовало проследить за тем, что было сделано в связи с предупреждением Дункана и письмом Уоткинс? Работа лидеров – расследовать то, что оказывается за рамками обычного хода событий, искать и получать информацию, необходимую, чтобы принимать правильные решения.

Если предположить, что задача совета директоров заключается в чем-то большем, нежели поддержание престижа, получение компенсации и утверждение решений, ответ будет очевиден. Журналист Роберт Берн писал: «Акционеры имели право ожидать, что директора, которым в Enron платили не меньше 350 тысяч долларов в год деньгами, биржевыми опционами и “призрачными” акциями, будут заинтересованы в своей работе и активны. Они имели право полагать, что директора поставят интересы инвесторов выше интересов руководства компании. И, конечно, акционеры могли ожидать, что, получив сигнал о потенциальной опасности от внешних экспертов, совет директоров примет меры. Несмотря на это, директора Enron проигнорировали полученное предупреждение и продолжили способствовать обогащению руководства». Берн утверждал, что совет директоров Enron грубо пренебрегал своими обязанностями и что, принимая во внимание, какие огромные убытки понесли инвесторы Enron, его членов следует заставить по крайней мере отчасти отвечать, в том числе и лично, за крах компании.

То, как совет директоров Enron защищали на Капитолийском холме, утверждая, что его члены «ничего не видели, ничего не слышали», – непозволительное пренебрежение обязанностями и настоящий пример извращенного лидерства. К несчастью, советы директоров слишком часто пассивно относятся к своей работе. Я знаю руководителя одной крупной некоммерческой организации, который с гордостью заявил, что совет директоров работает на него, а не он на совет директоров. Это заявление, без сомнения, некорректно с точки зрения закона, но если лидерство в организации устроено именно так, то совет директоров не сможет выполнять возложенные на него обязанности.