Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров

Так же и рабочие группы в организациях прекрасно знают, что на выполнение проекта уходит больше времени, чем казалось поначалу (взгляд со стороны), однако верят, что их оценка нового проекта точна и непредвзята (взгляд изнутри). Я использую определение стороннего наблюдателя / своего человека из работы Даниэля Канемана и Дана Ловалло, которые писали, что свой человек считает данную ситуацию уникальной, а сторонний наблюдатель может обобщить информацию, полученную в разных случаях [8]. В более широком смысле взгляд стороннего наблюдателя на проблему позволяет ему заметить больше информации, которая с ней так или иначе связана. Разница между сторонним наблюдателем и своим человеком подсказывает еще одну возможность больше замечать: пригласить стороннего наблюдателя и делиться с ним своими соображениями. Вы можете спросить мнение друга, которому вы доверяете, и он увидит аспекты проблемы, которые вы упустили. Если вам нужно принять очень важное решение, спросите друзей, что они думают по этому поводу: во что обойдется ремонт, когда вы сможете въехать в дом? Кроме того, попробуйте сами взглянуть на ситуацию извне. Что ваш собственный сторонний взгляд говорит вам? Важно собрать всю информацию, которая будет доступна стороннему наблюдателю, – чтобы дать вам пищу для размышлений.

Станьте первоклассным наблюдателем

Одна из моих бывших учениц-руководителей – первоклассный наблюдатель. Она креативна, замечает, что происходит вокруг нее, не ограничивается данными, которые находятся у нее перед носом, и в целом она – думающий человек. На работе она установила высокие стандарты для себя и тех, кто ее окружает. Однако ее часто разочаровывает и удивляет, что менеджеры по продажам, которые отчитываются ей напрямую, не видят важную информацию – лежащую, на ее взгляд, на поверхности. Сама она – первоклассный наблюдатель, однако она не замечает, что ее персонал что-то пропускает.

Я спросил ее, как организована в компании система вознаграждения менеджеров по продажам. Она решила, будто я меняю тему, но я уверил ее в обратном. Она рассказала, что в ее организации это хорошо разработанный процесс целеполагания, соотнесенный с системой управления по целям. Ежегодно каждый работник ставит задачи на следующий год в контакте со своим прямым начальником, и его вознаграждение зависит от того, как он выполнит эти цели. Я попросил ее вспомнить менеджера по продажам, которому было особенно трудно замечать важную информацию. Она с легкостью назвала его. Давайте предположим, что его имя – Джейсон. Я спросил ее, каковы были цели Джейсона в последний год. Она рассказала о 15 %-ном росте продаж, повышении удовлетворенности клиентов и т. п. Я задал вопрос о том, чего не замечал Джейсон. Она ответила, что он был совершенно не в курсе того, что его клиенты гораздо чаще не оплачивают свои счета, чем клиенты, которых приводили в организацию другие продавцы. Итак, хотя его зарегистрированные продажи были высоки, денег его клиенты приносили по минимуму. Я спросил, как платят комиссионные, и узнал, что это происходит согласно зарегистрированным продажам. Другими словами, Джейсон получал комиссионные, даже когда его клиенты не оплачивали счета. В этот момент руководителю стало понятно, что в компании – незаметно – была создана система, которая поощряла Джейсона не обращать внимания, какие клиенты могут создать кредитные проблемы, а какие – нет.

Организации строят структуры, методы вознаграждения и информационные системы, от которых зависит, на что работники будут обращать внимание, а что станут упускать из виду. Например, система внешнего аудита как будто специально создана, чтобы заставить аудиторов не делать того, что является их прямой обязанностью: замечать, что бухгалтерская отчетность их клиентов неверна. Однако аудиторы настроены угождать своим клиентам, не терять их и оказывать им множество дополнительных услуг.

Работники часто обладают аналитическими способностями, однако культура организации или система вознаграждения не дает им их использовать. Задача лидера – создавать системы, благодаря которым работники станут замечать важную информацию и эффективно реагировать на нее. Менеджерам высшего звена следует провести ревизию своих организаций, найти то, что поощряет слепоту. Часто это оказывается первый шаг к пониманию того, что нужно изменить, чтобы создать организацию, где все сотрудники – первоклассные наблюдатели.

Тейлер и Санстейн в своей книге «Толчок» разработали концепцию архитектуры выбора. Архитектура выбора – это использование знаний о том, как работает наше сознание, чтобы оптимальным способом предоставлять возможность выбора гражданам, потребителям и работникам. Вероятно, самый знаменитый пример архитектуры выбора – исследование Джонсона и Голдштейна, которое мы обсуждали выше. Оно демонстрирует, что в странах, где предлагается отказаться от участия в системе донорства органов, наблюдается гораздо более высокий уровень донорства, чем в странах, где граждане должны выразить свое согласие [9].