Исполнение: Система достижения целей

Исполнение планов невозможно, если нет нужных людей, которые, по отдельности и все вместе, сосредоточат свое внимание на нужных деталях в нужное время. Вы как руководитель должны продвигаться от общей концепции к значимым частностям неторопливо и с оглядкой. Надо проанализировать широкий спектр фактов и идей, их бесконечные взаимозамещения и комбинации. Придется обсудить, на какие риски имеет смысл пойти и в чем. Вы должны проникнуть во все эти детали и выделить среди них значимые. Эти отдельные задачи следует поручить способным людям, и определить сотрудников, которые будут синхронизировать работу остальных.

Такой метод принятия решений требует знания бизнеса и его внешней среды. Он требует умения точно судить о людях: об их способностях, ответственности, слабостях и достоинствах. Он требует большой концентрации внимания и усилий, а также умения мыслить критически. Он требует умения организовать и вести открытый, реалистичный диалог. Подобная работа может стать самой большой интеллектуальной победой, о которой только можно мечтать.

Руководство организацией без постановки системы исполнения лишено полноты и эффективности, а без умения эффективно выполнять задуманное остальные качества руководителя пропадают втуне. В главе 2 на примере недавнего опыта четырех известных компаний мы покажем, как присутствие культуры исполнения может выделить компанию из числа конкурентов.

Глава 2 Отличительные особенности культуры исполнения

Все великие руководители инстинктивно стремились к результату. Например, они могли сказать: «Если я не сумею реализовать этот план, то какой же в нем смысл?» Однако нынешние методы отбора, подготовки и обучения руководителей не учитывают эту проблему. На основе своих наблюдений мы пришли к выводу, что большинство из тех, кто сумел подняться на вершины бизнеса, отличаются способностью мыслить масштабно – это стало их «фирменным стилем», особенностью их личного бренда. Люди этого типа увлеченно изучают потенциальные возможности каждой новой большой идеи и с радостью берут ее на вооружение. Они мастера осмысления и составления концепций, легко схватывают стратегические аспекты проблемы и умеют объяснить их. Они знают, что именно необходимо для продвижения вперед. Их не интересует вопрос о том, как добиться осуществления задуманного; об этом пусть подумают другие.

Те, кто занимается наймом и продвижением кадров, легко оценивают интеллект и знания человека. Намного сложнее, изучая послужной список человека, просчитать его умение результативно выполнять задуманное, особенно в тех случаях, когда результаты работы достигаются коллективно. Но мастера концептуального мышления не всегда знают, как исполнить задуманное ими. Они не понимают, что надо сделать, чтобы разложить видимую им цель на конкретные задачи, их мышление для этого слишком глобально и общо. Они не контролируют исполнение и не получают желаемых результатов – частности им скучны. Их мышление не способно к конкретизации концептуальных понятий, они не предвидят препятствий. Они не знают, как выбрать для своих организаций людей, которые сумеют осуществить их замыслы: оторванность от практики лишает их способности трезво судить о людях – способности, которая приобретается только в реальном деле.

Чего не понимал Джо

Джо, генеральный директор, падение которого было описано в главе 1, может служить типичным примером руководителя, который не умеет результативно выполнять свои планы. Давайте подробнее разберем его историю, а заодно и опыт двух других известных руководителей, чьи компании не смогли выполнить великие замыслы.

Как вы помните, Джо не мог понять, почему его подчиненные не смогли добиться ожидаемых результатов. Для разработки новой стратегии он привлекал специалистов одной из ведущих консалтинговых фирм. Он приобрел несколько предприятий, и был на хорошем счету у аналитиков на Уолл-стрит. Благодаря его умению заключать сделки и приобретать предприятия, меньше чем за два года показатель отношения цены акций его компании к прибыли заметно поднялся. Сильной стороной Джо были не только маркетинг и контакты с клиентами, но и хорошие, тесные отношения с финансовым директором. Джо ставил цели, требующие максимальной эффективности работы, а финансовый директор спускал соответствующие показатели производственникам. Джо не был «микроуправленцем» и оставлял работу с деталями своим непосредственным подчиненным, в том числе исполнительному вице-президенту по Северной Америке и директору по производству. Но Джо отслеживал квартальные показатели: если они не дотягивали до плановых значений, он немедленно звонил ответственным за их достижение и самым нелицеприятным образом требовал поправить положение дел. Обсуждение квартальных показателей было мало похоже на светскую беседу.