Исполнение: Система достижения целей

Главным общественным рабочим механизмом в компании Duke Energy стал введенный Прайори Комитет по политике развития компании, в которых входит он сам, руководители трех основных производственных направлений и четырех важнейших служб – юридической, финансовой, административной и службы управления рисками. Комитет заседает один раз в две недели в течение целого дня, а еще три-четыре раза в год официально обсуждает кадровые и квалификационные вопросы. Но основная работа проходит на регулярных заседаниях раз в две недели.

«Теперь нашу работу можно действительно назвать непрерывной и идущей в режиме реального времени, – сказал Ральф. – Наша организация настолько динамична, что мы обновляем наши планы каждый день. Кроме того, благодаря компьютеризации немедленно обновляется и резерв преемников, и база данных на сотрудников, которых готовят к дальнейшему продвижению.

Коллегиальный стиль руководства Рика заставляет членов комитета считать друг друга взаимно ответственными и подотчетными. Никакой политики, никакого баланса интересов, все мнения важны. Это не демократия, а необходимость обсудить вопрос со всех сторон. Всегда найдутся один-два человека, которые – какой бы ни стоял вопрос: новое приобретение, продажа активов, важное производственное решение, – назовут вещи своими именами. Это и есть корпоративная культура».

Эта общественная программа обеспечивает результативность кадровой работы Duke Energy. Рольф особо отмечает четыре составляющих: «Первое: культура ответственности за высокие результаты, которая позволяет вам требовать в свое подразделение лучших специалистов организации. Второе: руководитель должен не просто хотеть, но и быть готовым поставить под вопрос ту или иную оценку или суждение. Третье: коллегиальная культура управления в высшем руководстве компании, где все считают друг друга взаимно ответственными за обоснованность и объективность принимаемых решений и проявляют требовательность друг к другу, а председательствующий проявляет требовательность ко всем. Четвертое: я как начальник службы персонала тоже имею право голоса, потому что вижу все с совершенно иной точки зрения – ведь у меня другая работа. Я не последнее лицо в компании, хотя, конечно, и не ровня руководству. Но когда я сообщаю о своих наблюдениях, меня выслушивают, потому что дело не в чинах. Речь идет о надежности и перспективах обсуждаемого человека».

* * *

Нужные люди оказываются на нужных должностях, когда сбор информации о специалистах идет непрерывно, и когда руководители знают людей: знают, как они взаимодействуют, выдают ли нужные результаты или не справляются с работой. Именно постоянная практика в оценке и подборе нужных людей позволяет нам совершенствоваться в этом вопросе. Управление персоналом начинается с отдельных, индивидуальных оценок, но когда они распространяются по всей организации и входят в повседневную практику, этот бизнес-процесс становится невероятно эффективным инструментом результативного управления.

Сейчас мы переходим к третьему бизнес-процессу, к стратегическому планированию. Он взаимосвязан с процессом управления персоналом, потому что стратегию создают люди. Если компания сумела собрать нужных людей, ее стратегия, скорее всего, будет соответствовать реалиям рынка, состоянию дел в экономике и уровню конкуренции в отрасли.

Глава 7 Стратегическое планирование: связь с управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностью

Главная цель любой стратегии любого бизнеса довольно проста – добиться предпочтения со стороны клиентов и создать устойчивое конкурентное преимущество, одновременно выплачивая хорошие деньги акционерам. Стратегия определяет направление развития бизнеса и методы движения в выбранном направлении. Почему же так много стратегий остаются нереализованными?

Мало кто понимает, что хороший бизнес-процесс стратегического планирования требует особого внимания ко всем «как» результативного выполнения задуманной стратегии. Хорошая стратегия – это не набор цифр и не астрологический прогноз, который получается, когда компания год за годом автоматически экстраполирует основные показатели деятельности на десять лет вперед. Суть и детали стратегии должны рождаться в умах тех людей, которые ближе других стоят к реальному делу и понимают свой рынок, свои ресурсы, свои сильные и слабые стороны.