Исполнение: Система достижения целей

Лицензирование использования наших брендов может стать хорошей программой. Но надо тщательно продумать, как и где это делать, чтобы избежать негативных последствий для нашего бизнеса.

Взаимоотношения с клиентом А и восстановление отношений с клиентом B заслуживают наивысших похвал. Ситуация с В в Южной Европе заставила нас всех проснуться, и ваша реакция на нее была великолепной. Сейчас надо добиваться большего соответствия наших услуг потребностям клиентов, особенно если мы хотим поддерживать на свои услуги высокие цены.

Очевидно, что финансировать все проекты этого плана мы не можем. Вы должны выбрать среди имеющихся у вас возможностей приоритетные, а для тех, которые менее важны, творчески поискать другие источники финансирования, например, государственные программы.

Круговая диаграмма, показывающая портфель затрат наших крупнейших клиентов, — хороший способ иллюстрации наших позиций. Используйте ее, чтобы отслеживать наше продвижение вперед.

Для выведения на рынок продукта Y нужна очень хорошо подготовленная клиентская база. Клиентам D, Е и F нужно найти способы повышения эффективности в своем сегменте рынка, и наш продукт очень может им в этом помочь.

Внедряя нашу стратегию развития на смежных рынках, мы должны строго следить за тем, чтобы наши действия по-прежнему отвечали запросам покупателей. Ваши ремонтные мастерские должны обеспечить как минимум тот же уровень сервиса, который мы предлагаем сейчас.

Группа K хорошо поработала, хотя не вполне понятно, сможем ли мы сохранить здесь свое преимущество.

Предприятие Z в опасности. Следует ждать появления новых конкурентов и следить за затратами.

Нам нужны новые партнеры-дистрибьюторы, которые сделали бы предложение ZZ еще более экономически выгодным в глазах клиентов. Для этого продукта не нужны продавцы, здесь необходимы эксперты-консультанты.

Следует продолжать работать с нашим лобби в правительстве, чтобы показать верхушке конгресса преимущества нашей продукции и устранить нынешние неправильные представления о нем.

Прежде чем мы сможем предложить новые продукты, надо усовершенствовать нашу производственную базу. Хотя некоторые улучшения уже есть, сроки поставки запчастей у нас неприемлемые.

Наращивая мощности, следует позаботиться о том, чтобы они оставались достаточно гибкими. Мы должны быть готовы к возможному спаду на этом рынке. В качестве вероятной площадки для переноса производства имеет смысл рассмотреть Таиланд, а вот насчет Среднего Запада я сомневаюсь.

Прежде чем искать источники снабжения и начинать производство в Азии, необходимо понять динамику изменения курсов местных валют. Нужно решить, будет ли это по-прежнему иметь смысл, если азиатские валюты пойдут вверх. Следует также определить, какие комплектующие можно закупать на местном рынке, а какие нет. Мы должны быть уверены, что наши главные поставщики будут удовлетворять наши потребности и по качеству, и по количеству. Это особенно важно при принятии решения относительно месторасположения завода X.

Нужно очень серьезно подходить к патентованию и защите нашей интеллектуальной собственности. Присмотритесь, не нарушает ли компания-конкурент X наши патентные права.

При переходе к технологии DDD следует максимально ее упростить. Мы можем по максимуму использовать ее выгоды, не обременяя свое производство всеми сопутствующим этой технологии сложностями.

Оставьте проведение тренингов для персонала одной из приоритетных задач. Вводите новые программы обучения, насколько позволяют возможности вашего бюджета.

Нам нужно подготовить руководящую группу из специалистов в разных областях, что соответствовало бы глобальным потребностям этого бизнеса.

У вас получился хороший план, который потребует большой работы руководителя. В ваших руках прекрасный бизнес, у которого много возможностей. Выделите приоритеты среди проектов роста, чтобы мы получали максимальные прибыли на сделанные инвестиции. И наконец, не забывайте держать всех сотрудников организации в курсе ваших стратегических идей и программ. Понимание и сопричастность работников станет фактором вашего успеха.

В этих главах, посвященных стратегии, и ранее, при рассмотрении бизнес-процесса управления персоналом, мы изложили, каким образом можно точно определить, куда руководство хочет привести свою организацию и кто ее будет туда продвигать. Теперь обратимся к специфике краткосрочных задач, выполнение которых укладывается в четыре квартала. От исхода этого бизнес-процесса, который мы называем основной деятельностью, зависит очень многое. Именно в этом бизнес-процессе отдельные части организации объединяются в единое целое.

Глава 9

Основная деятельность: устанавливаем связь со стратегическим планированием и управлением персоналом