Исполнение: Система достижения целей

Затем участники совещания снова собираются вместе. С помощью элементарной программы составления электронных таблиц через несколько мгновений можно ясно понять, как приблизительно будет выглядеть бюджет. В режиме реального времени они могут прикинуть, что имеет смысл, а что нет и насколько скоординированы предполагаемые действия отдельных служб и подразделений. Потом они снова повторят этот процесс, вновь задавая вопросы, видоизменяя и уточняя детали. Как правило, для завершения работы бывает достаточно четырех таких повторных циклов. Наконец базовый бюджет и связанные с ним производственные планы готовы. Они заполняют оставшиеся строки бюджета и конкретизируют планы, уже вернувшись в свои кабинеты.

Не пытайтесь следовать этому примеру, если не можете управлять корпоративным диалогом, в ходе которого всплывают внутренние конфликты, а также в том случае, если вы не склонны доверять своим коллегам и чувствуете себя сильным, если только удается скрыть от сотрудников какую-нибудь информацию. Но если вы готовы опробовать этот процесс, он даст вам реалистичный бюджет, который вы сможете уверенно исполнять и адаптировать к переменам во внешней среде бизнеса. Каждый будет понимать, каким образом его деятельность повлияет на бизнес в целом. Вы увидите, что люди начнут быстрее двигаться, охотнее экспериментировать с хорошими идеями, потому что не будут связаны по рукам и ногам путами жесткого, а нередко и неактуального бюджета.

Вы увидите, как такой процесс сплачивает ваших руководителей в единую команду.

Важность координации

Координация необходима, чтобы добиться качественного и результативного выполнения поставленных задач и придать сотрудникам компании дополнительную энергию. Координация предполагает, что все подразделения организации на текущий год исходят из одинаковых допущений о состоянии внешней среды бизнеса и имеют общее понимание своих целей и задач — то есть левая рука знает, что делает правая. Координация означает соответствие целей взаимозависимых участков и увязывание их приоритетов с работой других частей организации. При изменении внешних условий координация действий предполагает пересмотр приоритетов и перераспределение ресурсов.

Например, автомобилестроительная компания имеет более сотни заводов по всему миру, сотни поставщиков, тысячи дилеров и около десятка рекламных агентств, предлагая клиентам под десятью брендами продукцию 3 млн комбинаций цветов и вариантов комплектации. Каждое входящее в состав этой компании предприятие ежедневно принимает решения, продвигаясь вперед и изменяясь. Когда снижаются процентные ставки на рынке потребительских кредитов, не все сегменты рынка растут одинаковыми темпами, не все бренды нужно выпускать с одинаковым увеличением объемов и не все дилеры одинаково увеличат продажи. Все эти составляющие нужно скоординировать, чтобы воспользоваться преимуществами, которые возникают в отдельных сегментах рынка, в отдельных регионах, у отдельных дилеров и т.д.

Для большой компании это сложная задача. Например, если кто-то планирует заняться продвижением на рынок нового изделия, нужно заказать его за шесть месяцев. «Переменными» в этом случае будут реклама, мероприятия по продвижению товара, создание определенных складских запасов и логистика (которая часто осуществляется с привлечением аутсорсинговых фирм). Если что-то меняется во внешней среде, взаимоотношения отдельных составляющих, отдельных подразделений компании должны измениться. Например, если спрос падает, следует изменить соотношение между мероприятиями по рекламе и продвижению товара, планированием производства, уровнем запасов. Но как изменить? Что становится более важным и менее важным? Производственные системы таких результативно выполняющих свои планы компаний, как General Electric, Wal-Mart, Dell и Colgate-Palmolive, способны скоординировать такие действия быстрее и качественнее других.

События 11 сентября заставили Детройт всерьез опасаться падения спроса на легковые автомобили. На несколько дней он и вправду совсем пропал. Рон Зарелла, вице-президент компании General Motors по Северной Америке, первым догадался о возможностях беспроцентного финансирования, практическое осуществление которого подняло спрос на должный уровень. Лучшего времени для этого нельзя было и придумать. В ноябре Федеральная резервная система последовательно снижала процентные ставки, пока они не опустились до самого низкого за последние 50 лет уровня — 1,75%. Потребители стали получать ссуды на более выгодных условиях, и у них появились средства на погашение кредитов на автомобили. Годовой спрос на автомобили возрос с 16 до 21 с лишним миллиона штук.