Исполнение: Система достижения целей

Если вашей компании предстоит пережить трудное время, если перемены на рынке требуют от нее новых методов работы или инновационных разработок — а в наши дни это случается со всеми компаниями, — она намного успешнее справится с задачей при хорошо поставленном оперативном управлении «по целям».

Методики, обеспечивающие эффективное исполнение, — это вовсе не космические технологии, а очень простые вещи. Основное требование состоит в том, что вы как руководитель должны глубоко и искренне участвовать в жизни своей организации и честно оценивать — и наедине с собой, и перед окружающими — ее реальное состояние.

Это справедливо и для руководителя всей организации, и для молодого менеджера, которому впервые доверили одно из направлений. Любой руководитель, в любой компании и на любом уровне, должен овладеть искусством execution, искусством достижения поставленных целей. Именно так вырабатывается доверие к руководителю. Прочитав нашу книгу, вы будете знать, как именно это сделать. Владение технологиями достижения результата станет вашим главным конкурентным преимуществом. Если вы будете настойчиво внедрять их в практику бизнеса, мы уверены, что вам удастся получить наилучшие результаты.

***

В главах 1–2 части I мы разъясняем суть execution как культуры исполнения, ее важность в сегодняшних условиях и роль в создании конкурентных преимуществ. В главах 3–5 части II мы покажем, что культура выполнения поставленных задач не возникает сама по себе. Для построения системы исполнения планов необходимы основные строительные элементы, главные из которых мы рассматриваем в этой книге: личные приоритеты руководителя, широкая программа культурных преобразований и — что является важнейшей задачей руководителя — отбор и оценка персонала.

В части III рассматриваются технологии достижения результата. В главах 6–9 мы разбираем три ключевых бизнес-процесса, касающихся управления персоналом, стратегического планирования и основной деятельности. Мы рассматриваем те отличительные характеристики, которые позволяют сделать их эффективными и связать все три процесса воедино, а также показываем, как каждый из бизнес-процессов связан с двумя другими и влияет на них.

Глава 6 посвящена управлению персоналом, важнейшему из трех бизнес-процессов. Если он поставлен успешно, в компании создается своего рода генофонд лидеров, способных распознать и выбрать выполнимые стратегии, а затем преобразовать их в конкретные производственные планы и системы распределения ответственности за отдельные задачи.

Главы 7 и 8 посвящены постановке стратегического планирования в компании. Мы показываем, как эффективное стратегическое планирование помогает опуститься с заоблачных высот общих концептуальных размышлений о стратегии вниз, к реальностям земной жизни: этот бизнес-процесс предназначен для выстраивания стратегии из отдельных элементов и проверки возможностей ее исполнения. Стратегическое планирование тесно связано с постановкой работы с персоналом. Если предлагаемая стратегия и логика ее построения соответствуют реалиям рынка, экономики и конкурентной среды, значит, процедуры управления персоналом поставлены хорошо. Нужные люди работают в нужных местах. Проблема большинства стратегий состоит в том, что они слишком абстрактны и расплывчаты или, напротив, ничем не отличаются от производственных планов, не представляя никаких стратегических целей. Случается, что руководству недостает определенных профессиональных навыков: например, руководитель может великолепно разбираться в таких областях, как сбыт или финансы, но не силен в стратегическом планировании.

В главе 9 мы показываем, что никакая стратегия не гарантирует результатов сама по себе, не будучи конвертированной в конкретные действия. Производственный бизнес-процесс, или процесс ведения основной деятельности, представляет поэтапное построение производственного плана, который обеспечит реализацию стратегии. Этот бизнес-процесс также связан с управлением персоналом и позволяет на практике проверить, насколько организационные потребности соответствуют кадровым возможностям, необходимым для исполнения производственных планов.

Часть I

Почему важна культура исполнения

Глава 1

Внутренний конфликт, которого никто не осознает

Поздно вечером, усталый и опустошенный, генеральный директор сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его великолепная стратегическая инициатива, но не мог точно сформулировать, что же именно пошло не так.

«Я в отчаянии, — говорил он. — Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух организационных совещаний мы провели бенчмаркинг — сравнительную оценку практики нашей работы с практикой работы наших конкурентов-лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом. Это был хороший план, и рынок был хороший.