Исполнение: Система достижения целей

По словам одного из тех, кто был в курсе дел, "он ни за что не соглашался" следовать этим советам. "Макгинн говорил, что рынок растет и, следовательно, нет причин, которые помешали вырасти и нам. Он и слышать ни о чем не хотел".

Действительно, в последнем интервью Макгинн сказал, что в первые два благословенные года после основания Lucent Technologies он даже и представить себе не мог, что компания может упустить успех».

Культура результативного управления в компании EDS

Теперь давайте рассмотрим пример одной ранее проблемной компании, в которой на пост генерального директора пришел руководитель, владеющий искусством исполнения. Когда в январе 1999 года за управление компанией EDS взялся Дик Браун, ситуация во многом напоминала происходящее в Xerox. EDS считалась создателем своей отрасли — предоставления услуг (аутсорсинг) в области компьютерных технологий и успешно работала в течение нескольких десятилетий. Затем рынок информационных технологий изменился, а компания осталась прежней. Появившийся дополнительный спрос достался IBM. Доход EDS оставался низким, прибыль снижалась, цены на акции падали.

Как и Томан, Браун пришел из другой отрасли, в данном случае — из телекоммуникационной. Ранее он работал в британской телекоммуникационной империи Cable & Wireless, которую сумел обновить и усовершенствовать. В EDS Браун столкнулся с устоявшейся корпоративной культурой, которая нуждалась в коренных преобразованиях, потому что отличалась отсутствием четкой системы распределения ответственности, не говоря уже об организационной структуре, которая не отвечала требованиям изменившегося рынка. Еще две параллели: вскоре после утверждения в должности генерального директора EDS Браун запланировал такие смелые показатели роста доходов и прибыли, что большинство сотрудников сочли их невыполнимыми. Кроме того, он начал крупномасштабную реорганизацию компании.

На этом сходство заканчивается. Браун — руководитель, ориентированный на результативное выполнение планов и не позволяющий никому усомниться в своих полномочиях. Он считает, что преобразования в EDS еще не завершены, но за два года сумел изменить фундаментальные устои компании. Браун придал ей энергию и целенаправленность, каких она не знала с самого основания, и достиг запланированных им целевых показателей роста и прибыли.

Цель EDS Браун видел в том, чтобы компания росла и становилась прибыльнее за счет удовлетворения постоянно увеличивающихся потребностей в услугах в области информационных технологий. Эти услуги варьировались от построения корпоративных баз данных или компьютерных сетей до разработки и внедрения систем электронной розничной торговли и интеграции компьютерных систем нескольких компаний в единый комплекс, например, в случаях работы с подрядчиками, клиентами, а также с поставщиками услуг — партнерами по бизнесу. Быть в курсе последних технологических изменений — непростая задача даже для отделов информационных технологий лучших компаний и серьезная проблема для небольших фирм с ограниченными ресурсами.

Браун сумел увидеть, что у EDS имеются ключевые профессиональные ресурсы для обслуживания этих рынков. В компании работали как специалисты по оказанию большинства стандартных услуг с небольшими затратами, так и специалисты по стратегическому консультированию на высшем уровне, работавшие в приобретенной в 1995 году консалтинговой фирме А. Т. Kearney. Глубокие и всесторонние технические знания и опыт в решении возникающих у клиентов компьютерных проблем — огромный резерв интеллектуального капитала. Корпоративную культуру EDS выгодно отличал дух уверенности в своих силах. Эта, как сказал один из руководителей компании, «вера, что мы сможем сделать для клиента даже то, что кажется невозможным» была наследием основателя компании Росса Перо.