Исполнение: Система достижения целей

Генеральный директор был настроен в пользу Пола. Однако, когда рыночные условия ужесточились, у президента отделения стали появляться сомнения относительно Пола. Он указывал, что Пол никогда не нес персональной ответственности за финансовые результаты, а из его личного дела и результатов аттестаций не ясно, сможет ли он проявить достаточно твердости в ситуации, когда необходимо сокращать затраты, сворачивать производство, договариваться с поставщиками и даже переориентироваться на новые группы покупателей. Роджер, по его мнению, имел больше шансов справиться — у него был успешный опыт работы на нескольких должностях, предполагающих полную ответственность за прибыли и убытки, где он доказал свое умение принимать сложные решения.

Но генеральный директор беспокоился из-за того, что в случае назначения Роджера должность руководителя отделения выпадет из системы подготовки руководящего резерва. Если Пол не станет руководителем отделения, он может уйти из компании, да и у других талантливых руководителей, стремящихся попасть в руководящий резерв, появятся сомнения относительно своих перспектив. Кроме того, добавлял он, подающие надежды руководители, включенные в систему подготовки руководящего резерва, в случае назначения Роджера могут счесть, что компания слишком избегает риска. «Давайте испытаем Пола, — предложил генеральный директор, — он настолько хорош, что, думаю, наберет опыт по ходу работы». Президент отделения возразил: «Если он не потянет, это может стать катастрофой. Подразделение существенно влияет на результаты всей компании, а Уолл-стрит сейчас ничего не прощает. Честно говоря, я думаю, что его не надо даже включать в группу возможных преемников».

Генеральный директор и руководитель отделения решили, что надо выслушать другие мнения. Они обратились к финансовому директору и директору по персоналу. Вчетвером они спорили — иногда очень напряженно — в течение нескольких часов. В конце концов они пришли к выводу, что Пол не подходит для этой должности. В ходе долгих дискуссий они обнаружили один изъян в безупречном послужном списке Пола. Он, конечно, отражал реальные заслуги. Но Полу никогда не доводилось работать в неблагоприятных условиях кризиса, и, проанализировав его личные качества, руководители пришли к выводу, что неблагоприятных условий он не выдержит. Более того, они поняли, что его не следует больше рассматривать как потенциального генерального директора.

Из этого опыта высшая управленческая команда извлекла важный урок. Они поняли, что переоценили способности потенциального кандидата на должность генерального директора, — следовательно, им необходимо разработать новые строгие критерии для кандидатов, включаемых в руководящий резерв.

Анализ способностей — программа поиска, выявления, поддержки и выдвижения талантливых сотрудников в компании Honeywell International

Анализ талантов — это основной социальный рабочий механизм процесса управлением персонала. В компании Honeywell International он называется анализом управленческих ресурсов (АУР). На АУР отводится по два дня весной и осенью, между семинарами-совещаниями по стратегии и производству. Они проводятся по всей организации, на высшем уровне их ведет главный генеральный директор, в подразделениях — главные менеджеры. На совещаниях идет обсуждение работы руководителей на их нынешних должностях, а также тех, кто может в перспективе занять эти должности. Определяется, у кого потенциал достаточен, чтобы в следующем году выдвинуть их на более высокую должность. В ходе анализа способностей руководители уделяют внимание и тем, чья работа неуспешна, обсуждая варианты их будущего: им необходима помощь наставника или они находятся не на своем месте? Каждый из участников совещания должен показать, какие кандидатуры у него готовы для замещения увольняющихся или переводимых на другое место сотрудников. Помимо обсуждения отдельных специалистов, анализ способностей касается также построения кадрового костяка организации в целом, системы развития талантов, а также проблемы недостатка специалистов определенных квалификаций, которых организация должна подыскать, чтобы быть готовой к выполнению стратегических задач.

Руководители Honeywell International отводят много времени на подготовку к совещаниям по АУР. Каждый руководитель несет ответственность не только за своих непосредственных подчиненных, но и за тех, кто подчиняется им. Необходимо не просто изложить свои взгляды, а быть готовым к их обсуждению и защите, если другие участники с ними не согласятся. Руководитель должен ответить, что он делает для развития своих сотрудников. Растут ли они, набираются ли опыта? В чем проблемы у отстающих и какие меры принимает руководитель? Что сделал руководитель для каждого из тех, кому была обещана помощь в профессиональном развитии: у них появился наставник или им дали задание, при выполнении которого они смогут набраться недостающего опыта?