Исполнение: Система достижения целей

Будучи транснациональной компанией, Baxter работает на рынке лекарственных средств и приборов для системы здравоохранения. Она планирует в ближайшее десятилетие вдвое увеличить нынешний семимиллиардный доход за счет более эффективного использования и расширения ассортимента предлагаемых биологических препаратов, лекарств, медицинских приборов, информации и услуг. Для такой стратегии критически важно разместить нужных людей на нужных должностях. Генеральный директор Гарри Янсен Кремер-младший в конце 1990-х годов был финансовым директором компании и занимался ее реструктуризацией, продавая растущие медленными темпами производства и приводя в порядок финансы. В 1999 году он стал генеральным директором и среди трех приоритетных целей назвал управление персоналом (наряду с переключением внимания на интересы клиентов и пациентов и обеспечением высокой прибыли для инвесторов). Кремер и его непосредственные подчиненные, входящие в высшую руководящую группу (ВРГ), заинтересованно участвуют в отборе нужных кадров и их развитии, поэтому стратегический, хозяйственный и кадровый бизнес-процессы компании протекают в тесной взаимосвязи друг с другом.

Плановики, предварительно рассчитывающие показатели роста, руководители производственных подразделений и функциональных служб, а также кадровики Baxter работают вместе: в их задачу входит определить, люди какого склада и с какими конкретно талантами понадобятся компании в ближайшие несколько лет для реализации ее стратегии. Майк Такер, старший вице-президент, отвечающий за корпоративную службу управления персоналом, сказал: «В 2001 году в процессе стратегического планирования роста мы определили, что нам необходимо создать дополнительные организационные механизмы для соблюдения новых законодательных требований в фармацевтической промышленности, отладить систему работы с рекламациями и организовать сбыт продукции в лечебные учреждения. Затем мы создали рабочие группы, которым предстояло подробно и точно определить, в чем именно мы нуждаемся, какие кадры у нас уже есть и что нужно сделать, чтобы заполнить пробелы».

Команды, занимающиеся каждой из трех организационных возможностей, возглавляли руководители с соответствующей специализацией. Руководитель отдела контроля качества Baxter возглавил работу по выстраиванию системы работы с рекламациями; руководитель службы взаимодействия с государственными организациями отвечал за контроль за соблюдением новых законодательных требований; вице-президент по сбыту занялся, естественно, сбытом. И не случайно компания предоставила этим руководителям шанс приобрести ценный опыт управления командами, состоящими из представителей разных направлений бизнеса из разных регионов.

Определение критически важных должностей и подбор работников для них — ключевой элемент стратегического планирования компании Baxter. В ходе ежегодного анализа, на который выделяется полдня, руководители отдельных производств и функциональных служб, их вице-президенты, ответственные за кадры, Кремер и Такер определяют, какие должности являются критически важными для конкретных подразделений, регионов, функциональных служб, и выясняют, насколько справляются занимающие их специалисты. Но этот анализ — только часть процесса. Эти и другие вопросы Кремер и Такер часто обсуждают в неформальной обстановке между собой и с другими руководителями производств и функциональных служб, а также с их руководителями кадровых служб.

Критически важные должности не обязательно высокие. «Они могут быть на четыре уровня ниже, — говорит Такер. — Например, ответственный за клинические испытания препарата, официальное одобрение которого является жизненно важным для вашей стратегии на ближайшие три года. Мы говорим: исходя из того, в каком направлении будет развиваться производство урологических препаратов, нам следует выяснить, какие ключевые вопросы должна решить стратегия и какие должности являются критически важными для решения этих вопросов? Затем мы сравниваем знания и навыки специалистов, занимающих эти должности в настоящий момент, с теми, которые потребуются в свете новых задач. Наша логика такова: если есть должности, от которых в течение трех-пяти лет будет зависеть результативное выполнение нашей стратегии, мы должны поставить на них самых лучших сотрудников. И выбрать их нужно сейчас, потому что эти должности слишком важны, чтобы ждать, пока мы подготовим для них людей.

Такой подход заставляет ответственных работников докапываться до сути, определяя, какие должности станут критически важными. Когда мы первый раз попросили менеджеров выделить критически важные должности, они назвали всех своих непосредственных подчиненных. Пришлось сказать: «Минуточку, да, ваш вице-президент по сбыту очень важен, но, может быть, не критически важен для результативного выполнения нашей новой стратегии».