Исполнение: Система достижения целей

Если стратегия не отвечает на разнообразные вопросы «как», вероятность ее провала велика. Именно эта ошибка стала роковой для компании AT&T. В 1997 году, когда в компанию пришел новый генеральный директор Майкл Армстронг, основным источником прибыли AT&T были телекоммуникационные услуги — услуги по передаче на большие расстояния голосовых сообщений и данных, а также, в меньших, но растущих пропорциях, услуги беспроводной связи. Балансовый отчет компании был без изъянов, кредиторская задолженность держалась на низком уровне, стоимость акций — около 44 долларов. Но внешние условия изменялись. Тарифы на междугородную связь падали, потому что на рынок выходили новые конкуренты. Уолл-стрит присваивала более высокие рейтинги акциям кабельных компаний и компаний, ведущих свою деятельность через Интернет, считая, что их позиции обещают больший рост.

Армстронг задался целью создать стратегию, которая выведет компанию на новые растущие рынки. Он счел, что у AT&T есть возможность выйти в лидеры, если она сумеет предложить клиентам весь комплекс услуг по передаче данных «в одном флаконе»: междугородная и местная связь, передача данных через сеть Интернет, а также услуги по передаче информации по широкополосным линиям связи. Однако, чтобы предлагать такие услуги, компании нужен прямой выход на клиентов. Но этот выход находится в руках региональных телефонных компаний, которые в 1984 году были отделены от ранее существовавшей монополии AT&T в рамках государственной политики демонополизации рынка. Компания взвесила несколько вариантов, от создания собственной местной инфраструктуры в крупнейших городах и мегаполисах до покупки кабельных компаний.

В итоге Армстронг сформулировал стратегию, состоящую из четырех базовых элементов: 1) покупка кабельных компаний для получения прямого выхода на конечных потребителей услуг; 2) предоставление клиентам пакетов услуг с тем, чтобы они отдавали большую часть своих расходов на связь именно AT&T, а не ее конкурентам; 3) быстрая реализация этих мер, чтобы обеспечить рост доходов, достаточный для компенсации снижающихся доходов от междугородной связи; 4) опора на обязательное исполнение Акта о телекоммуникациях 1996 года, в соответствии с которым предполагалось лишить местные телекоммуникационные компании возможности выходить на рынок междугородной связи до тех пор, пока они полностью не откроют свои сети для операторов междугородной связи.

Стратегия казалась исключительно привлекательной. Специалисты по ценным бумагам купились на эту идею, и первоначально фондовый рынок откликнулся на нее позитивно. Но стратегия полностью провалилась. В декабре 2001 года компания AT&T продала приобретенные кабельные компании, которые обошлись ей в 100 млрд долл., корпорации Comcast — та выплатила AT&T всего 44 млрд долл. и приняла на себя 25 млрд ее долгов. После этого AT&T вернулась примерно на те же позиции, на которых находилась в начале выполнения стратегии, но ее акции продавались теперь лишь по 18 долл.

Что было не так? Чтобы стратегия оказалась успешной, все четыре ее базовых элемента должны быть надежными. Но оказалось, что все строилось на ложных допущениях. Компания AT&T Broadband (которая должна была обеспечить инфраструктуру для широкополосных каналов связи) была образована из двух очень успешных купленных кабельных компаний, TCI и Media One, и нескольких собственных предприятий AT&T. Приобретения кабельных компаний обошлись в немалые, мягко говоря, суммы. В это время цены на услуги междугородной связи падали быстрее, чем ожидалось, а вместе с ними и цены на акции AT&T. Это сделало затраты на приобретения еще более непосильными, добавив огромную сумму долга в балансовый отчет. Клиенты не так сильно заинтересовались пакетными услугами, как ожидали специалисты AT&T, поэтому их предложение не принесло на рынке ожидаемых быстрых и значительных доходов. На выполнение плана AT&T потребовалось намного больше времени, чем предполагалось. И наконец, регулирующие органы не так настойчиво вводили в действие Акт о телекоммуникациях, как рассчитывали в AT&T, что обернулось для нее двойным ударом: местные телефонные компании вышли на рынок междугородной связи, а междугородные операторы не получили такого широкого доступа к местным рынкам, как предполагалось по плану.

Кроме того, AT&T приняла несколько неверных решений по подбору критически важных кадров. В течение трех лет в компании сменилось три команды топ-менеджеров и ни одна из них не была достаточно эффективной. Цена акций снова оказалась под ударом, когда крупнейшие инвесторы типа CalPERS[7] и TIAA-CREF[8] выразили свое недовольство ходом дел в AT&T Broadband.