Исполнение. Система достижения целей

Эта новая структура позволила сделать больше, чем просто структурировать бизнес по отдельным рынкам. Ее схема впервые позволила EDS полностью задействовать свой интеллектуальный капитал, привлекая сотрудников из разных направлений для выработки комплексных решений для клиентов. Взаимодействие между различными направлениями бизнеса позволило EDS предоставить каждому клиенту, в зависимости от его потребностей – от консультирования по стратегии бизнеса, реинжиниринга бизнес-процессов и управления ими до услуг по организации интернет-порталов, – экономически выгодное предложение, к исполнению которого привлекались все силы организации. Это было бы невозможно, если бы люди из прежних подразделений не научились не просто выполнять свои новые обязанности, но и взаимодействовать с коллегами по-новому. Одновременно они выполняли план, предусматривающий повышение производительности на 4–6 % в год, что давало компании дополнительно около 1 млрд долл. Более того, они не могли снизить скорость вывода на рынок и доведения до потребителя новой продукции.

«Капитальный ремонт» предприятия удался, потому что Браун поручил выполнение своего проекта людям, которые чувствовали личную ответственность за него. Для разработки новой модели была сформирована команда из семи руководителей, представляющих как разные направления и отрасли знаний, так и разные регионы. Они регулярно встречались с Брауном, его заместителем и финансовым директором и смогли представить свою модель через десять недель (причем все семь дней в неделю у них были рабочими).

Если говорить о требованиях, предъявляемых к руководству EDS, новая организация разительно отличалась от прежней. В прошлом руководителей подразделений интересовал только успех подотчетного им подразделения. Однако новая структурная модель была ориентирована прежде всего на успех компании в целом, поэтому требовала более тесного сотрудничества разных подразделений. Для большинства руководителей это стало первым опытом такого рода командной работы. Она не всегда давалась просто. Вот что признал один из участников работы:

«Нас было семеро, все с разным опытом работы, разными взглядами и разными мнениями. Одни занимались сбытом, другие составляли отчетные документы и анализировали результаты работы, третьи планировали деятельность компании в мировом масштабе, четвертые были специалистами в отдельных отраслях производства. Нам заранее пришлось договориться, что та модель, которую нам предстояло разработать, должна стать плодом наших общих решений и компромиссов.

Добиться такого результата было трудно. Могу сказать, что мы немало повоевали между собой. Иногда мы спешили покинуть офис, только бы больше не видеть друг друга. Мне сложно идти на компромиссы. Я человек упрямый и непреклонный. Много раз мне казалось, что мы зашли в тупик. Несколько раз я уходил с наших совещаний, думая, что мы развалим компанию. Я проработал в компании двадцать лет, это моя семья, я люблю ее. Мне была невыносима мысль, что мы ее погубим.

Думаю, надо потрудиться и умом, и сердцем, чтобы переварить такие радикальные перемены и понять: то, что мы делали раньше, не обязательно следует повторять в будущем. Надо просто быть открытым для нового подхода. В конце работы мы очень сблизились лично, потому что нам приходилось вместе пробиваться к сути каждого пункта. Поэтому скажу честно: мы все сильно выросли благодаря такому опыту».