Исполнение. Система достижения целей

Когда его визит заканчивается, некоторые менеджеры испытывают чувство облегчения, потому что все сошло тихо и гладко. Но хорошие менеджеры остаются в недоумении. Они не могут не задумываться, зачем вообще был нужен этот визит. Они готовились отвечать на серьезные и непростые вопросы – хорошие работники любят, чтобы руководители задавали им вопросы, потому что знают свое дело лучше своих начальников. Они не могут отделаться от чувства разочарования и опустошенности. Они лишились шанса произвести хорошее впечатление на руководителя, а руководитель отнюдь не произвел хорошего впечатления на них.

В результате этого визита руководитель не узнал ничего нового. Когда он в очередной раз озвучит свои прогнозы деятельности компании, пресса и аналитики рынка ценных бумаг будут внимать ему с благоговением, но деловые люди будут знать истинную цену его словам. «Как он может с такой уверенностью рассуждать об этих вещах, когда он и представления не имеет, что у нас здесь происходит?» Примерно так же американские политики наносили визиты во Вьетнам во время войны. Они бегло осматривали окрестности, беседовали с армейским начальством, знакомились со статистикой, а затем заявляли, что война идет к победному концу и они уже видят свет в конце туннеля. Все идет прекрасно!

Если я приезжаю на завод, то потому, что слышал кое-что о его управляющем и хочу убедиться в правильности этих слов. Если говорят, что он работает эффективно, я пробую поддержать его и развить его способности. Я внимательно беседую с ним. Зная, что он будет и дальше хорошо работать, я все же стараюсь заронить в его голову новые идеи, о которых он раньше не задумывался. Если этого управляющего считают неэффективным, я еду с целью увидеть, справляется ли он со своей работой, смотрю на его команду и прощупываю сотрудников вопросами, чтобы получить четкое и основанное на фактах впечатление.

Затем я стараюсь увидеть как можно больше сотрудников. В ходе докладов о деятельности компании я около получаса общаюсь с ними и присматриваюсь к ним. Затем около часа я отвечаю на их вопросы. По тому, как они задают вопросы и поддерживают диалог, я могу понять, как с ними обычно общается управляющий предприятием, их непосредственный начальник. Если вопросов мне не задают, значит, это закрытое сообщество. Если люди боятся задать мне откровенный вопрос, например: «А какую премию вы получите за этот год?» – значит свободного обмена мнениями не получится.

Профсоюзный лидер, конечно, оказывается рядом. Он выслушивает мое выступление и спрашивает, будут ли еще сокращения штатов и увольнения. Я отвечаю: «Мы пока не знаем. На решение о том, продолжит ли завод работать, влияют клиенты. В вашем случае для поддержания конкурентоспособности нам необходимо добиться снижения затрат – и сделать это немедленно. Это означает, что производительность на заводе нужно существенно поднять». Дело в том, что, когда вы зондируете ситуацию, все присутствующие узнают много нового – и вы, и ваши сотрудники. От диалога выигрывают все. Позволяя руководству предприятия излагать вам свое видение бизнеса, вы подчеркиваете значимость этих людей и ваше уважение к ним.

Приведу типичный пример такой поездки. Через несколько месяцев после возвращения в Honeywell International я поехал на завод, производящий электронные датчики (сенсоры), в город Фрипорт, Иллинойс. Этот завод принадлежал Honeywell уже давно, в практике его работы применялись не самые современные методы. Однако руководство завода перешло на работу по методу шести сигм и очень продуктивно его применяло. Кроме того, они славились успехами в применении системы сбалансированных показателей. Никто не просил руководителей завода внедрять эти методы управления. Они просто решили, что это нужно сделать. Менеджер, руководивший заводом, оказался очень способным человеком.

«Ваша организация выглядит прекрасно, – сказал я ему, – но имеются и проблемы». Мы подробно обсудили его сотрудников. «Как долго эти люди проработали на заводе или на подобных должностях на других производствах?» – спросил я. Многие из них слишком долго сидели на одном месте. «Это хорошие работники, – сказал я, – но давайте их выдвигать, чтобы вы могли нанимать новых, у которых будут новые точки зрения. Необходимо иногда вливать в коллектив новые кадры, чтобы они приносили с собой свежие мысли, или вы постоянно будете вариться в собственном соку. Другими словами, все идеи здешних сотрудников вы уже слышали, и, пока к вам не начнут приходить новички, вам не удастся услышать ничего оригинального».