Исполнение. Система достижения целей

При механистичной оценке нетрудно определить, справлялся ли кандидат с поставленными перед ним задачами: вот целевые показатели, а вот цифры, достигнутые им в результате. Но какие обстоятельства влияли на достижение этих цифр? Он добился блестящих результатов в неблагоприятных условиях или рисковал благополучием бизнеса ради достижения краткосрочного успеха? Выполняя поставленные задачи, внес ли он вклад в укрепление организации в целом, распределяя сотрудников на участки, где они могли развивать свой руководящий потенциал, и предоставляя им возможности личностного роста? Или он оставил после себя обессиленную и больше ни на что не способную команду? Если вы будете работать по стандартным вопросникам, вы не найдете ответов на эти вопросы.

Если достижения даются за счет использования негодных методов, последствия могут быть разрушительными. Компания Lucent Technologies, как и другие поставщики телекоммуникационного оборудования, попала в ловушку, когда ее руководители, стремясь достичь амбициозных целевых показателей роста доходов, стали предоставлять слишком большой кредит определенной группе клиентов и соглашались забирать у них обратно продукцию, которую тем не удалось продать.

Вот более типичная ситуация. Положим, Дейв и Майк в прошлом году выполнили целевые показатели, а Сью – нет. При механистической – некоторые назовут ее «объективной» – оценке премировать следует Дейва и Майка, а Сью оставить без поощрения. Но, внимательнее изучив обстоятельства, вы придете к другим выводам.

Дейв пришел к успеху в условиях более сильного, чем ожидалось, рынка. Если бы он хорошо справлялся с работой, то мог бы перекрыть целевые показатели на 20 %. А в подразделении Сью прибыль упала из-за того, что неожиданный дефицит сырья на рынке привел к 20 %-ному увеличению затрат. Если бы Сью не сумела ускорить реализацию некоторых плановых мероприятий по повышению производительности, то результаты были бы существенно хуже. У ее конкурентов по отрасли отставание от плановых показателей оказалось намного заметнее.

Майк дал компании тот доход, который и обещал, хотя его бизнес подвергся столь же сложным испытаниям, что и Сью. Но он выполнил показатели, задержав разработку двух новых продуктов и слив большие объемы продукции в дистрибьюторские каналы, – в следующем квартале это повредит бизнесу, так как приведет к образованию чрезмерных запасов. Другими словами, он достиг сегодняшнего успеха за счет будущего.

Очевидно, что в данных обстоятельствах премия причитается Сью. Но отчетные периоды и людей оценивают строго по цифрам или по тем критериям, которые считаются объективными. Если вознаграждать не тех, кто этого заслужил, страдает вся организация. Проблемы не решаются, неспособные работники пробиваются вперед, а хорошие начинают искать работу в других местах, где их заслуги будут оценены по достоинству.

Если руководитель хочет верно оценить своих людей, он должен внимательно разобраться, как люди достигли своих результатов. Кто выдавал результаты постоянно и уверенно? Кто сумел проявить изобретательность, предприимчивость и творчество в неблагоприятных условиях? Кому победы дались легко, а он и не пытался достичь большего? Кто добился нужных показателей, пожертвовав моральным духом организации и ее долгосрочными возможностями?

Нигде откровенный диалог не ценится так, как в бизнес-процессе управления персоналом. Если при оценке других сотрудников люди не могут высказываться честно, то оценка лишается смысла – и для организации, и для оцениваемого человека, который недополучает обратную связь.

К сожалению, опыт показывает, что большинство людей никогда не получали честной аттестации. Чтобы дать человеку откровенную оценку, требуется смелость и сила духа. Чаще менеджер думает: «Если я сейчас скажу ей, что ее поведение вызывает проблемы, она начнет спорить, возникнет конфронтация, а я совсем не хочу обострять с ней отношения». Более того, без надлежащего руководства, практики и поддержки многие менеджеры боятся критиковать сотрудников, потому что не вполне уверены в объективности своих суждений.

До слияния с Honeywell International Дон Редлингер руководил кадровой службой компании AlliedSignal, а в 2001 году занял ту же должность в Honeywell International. Он вспоминает, что до прихода в AlliedSignal Ларри Боссиди «аттестации эффективности были милым делом. Я садился с кем-нибудь из моих подчиненных и говорил: «Ну, ты же знаешь, Гарри, что вот эти шесть вещей ты делаешь великолепно». А затем как бы невзначай добавлял: «Просто подумай о том, как ты общаешься с людьми» или «Было бы неплохо еще улучшить этот прекрасный навык». Все было туманно и мягко, сплошная патока.

Оценивающему руководителю необходимо практиковать следующий ход мыслей: «Я могу сделать эту сотрудницу еще лучше, если скажу ей, что у нее есть проблема, – тогда она сможет ее исправить». Если ваш босс вызвал вас к себе и ничего не сказал о ваших слабостях, не уходите из кабинета! Потому что иначе вы ничему не научитесь».