Исполнение. Система достижения целей

Как могла компания вложить четверть миллиарда долларов в Индонезию, не убедившись, что ее специалисты знают, как следует вести там бизнес? Генеральный директор выбрал менеджера, исходя из суждений о том, что им понадобится специалист с сильной технической подготовкой и что представитель одной развивающейся страны сможет справиться с бизнесом в другой развивающейся стране. Он никогда не вникал в особенности подбора и расстановки кадров и не был способен правильно поставить процесс управления персоналом, который дал бы ему реальную информацию о руководящих навыках этого менеджера или о его деловой хватке.

Такие решения – ошибочные назначения неподходящих людей на должности, связанные с практическим выполнением ключевых задач стратегического бизнес-плана, – встречаются часто. Не важно, идет ли речь о выходе на зарубежные рынки или о планах развития компании на внутреннем рынке, руководители не задают главных и очень простых вопросов: кто те люди, которые будут исполнять стратегию, и способны ли они на это?

Сама стратегия была вполне обоснованной, но у компании не было шансов успешно ее выполнить. Вернувшись в США, я сказал генеральному директору, что сделанные инвестиции ему придется считать убыточными. В результате он отказался от работы в Индонезии и решил перенести завод в другую страну.

Теперь сравним эту ситуацию с работой по подбору кадров в другой американской компании, которая тоже имеет подразделения и филиалы за рубежом. Эта компания, третья по величине в своей отрасли, приносила хороший доход акционерам: за последнее десятилетие ее акции стоили на 25 % выше по сравнению с индексом S&P500. Не случайно, что в этой компании ведется особая глобальная база данных на талантливых сотрудников.

В 1997 году компании пришлось столкнуться с критической проблемой в подборе кадров. Эффективность работы компании на европейском рынке была неудовлетворительной. Каждая страна была обособленной вотчиной, а общеевропейская стратегия компании – неудачной компиляцией стратегий для отдельных стран. В тот момент директор европейского отделения собирался на пенсию, не сумев объединить разрозненные владения и добиться достижения корпоративной синергии – такого общего эффекта совместной работы подразделений и филиалов в масштабах Европы, который превышал бы суммарные результаты работы каждого подразделения в отдельности.

Для европейского направления компании был нужен руководитель, способный разработать единую панъевропейскую стратегию развития бизнеса и энергично провести ее в жизнь. Если он добьется успеха, то станет первым кандидатом на пост руководителя всей компании. Поэтому критерии для подбора нужного человека были жесткими: глубина и широта мышления, способность видеть перемены во внешней среде и предугадывать их влияние на деятельность компании, умение быстро создать новую систему управления на разных уровнях, разработать и активно реализовать новую стратегию развития.

Как правило, кандидатами на эту должность становились выходцы из США или – реже – из Европы. Но среди них не оказалось ни одного, отвечающего выдвинутым критериям. Однако по ходу дискуссий ценнейшим подспорьем стала созданная компанией международная база данных по кадрам, в которой нашелся неожиданный кандидат. Руководитель из одной развивающейся страны – рожденный и воспитанный там – поднялся до уровня директора по операциям компании в своей стране и за последние три года добился таких успехов, каких никто не ожидал. В большинстве компаний такого человека не приняли бы в расчет и начали бы поиск кандидата на стороне. Но после детального рассмотрения кандидатуры этого человека его назначили на пост руководителя европейского направления. Там он тоже добился успехов и на начало 2002 года считался одним из наиболее вероятных кандидатов на пост генерального директора всей компании.

Решения о том, какой человек будет соответствовать той или иной должности, не всегда так очевидны, как в приведенном ниже примере. Иногда приходится заменять человека, добивающегося великолепных результатов сегодня, специалистом, который более подготовлен к тому, чтобы поднять бизнес на новый уровень завтра.

* * *

Рэм. Например, за период с конца 1980-х до конца 1990-х годов менеджер ключевого отделения крупной транснациональной корпорации сумел вывести свое подразделение с третьего на первое место в мире в своей отрасли. Он сделал ставку на глобальные операции и международное разделение труда и вместо отдельных видов продукции предложил клиентам комплекс товаров и услуг, добившись небывалого роста производительности. За всю историю компании мало кто так владел культурой исполнения.