Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Несмотря на показательную историю Шэрон, демонстрирующую применение трансформирующей власти, эта стадия не лишена теневых сторон и душевного смятения. Способность увидеть в конфликте разные точки зрения и то, что другие люди совершают поступки, усугубляющие конфликт, может привести к мучительным переживаниям. Осознание игры власти в целом и силы трансформирующей власти в частности может увести в сторону и стать навязчивой идеей. Кроме того, ощущение, что ты разрабатываешь персональную холистическую теорию о том, как произвести изменения, интегрирующую исторические и организационные течения и личную практику, может привести к появлению мании величия и раздутому самомнению, если не смирять гордыню постоянными духовными практиками, показывающими разницу между теориями Трансформирующего и тремя другими областями опыта. В таблице 7.1 кратко перечислены основные характеристики Трансформирующей логики.

Таблица 7.1. Характеристики стиля управления, ассоциирующегося с логикой Трансформирующего

Взгляд на Трансформирующего по результатам исследований

Уже начались исследования, цель которых – подтвердить, что люди на продвинутых стадиях действительно показывают себя более эффективными менеджерами, готовыми к трансформации лидерами. Наше исследование особо подчеркивает связь между постдостиженческой стадией и стремлением менеджера переосмыслить проблемы и предложить действия на основе сотрудничества, а не авторитаризма.

В одном из своих исследований мы поместили сорок девять выпускников программы МВА в смоделированную управленческую среду и использовали так называемый баскет-метод[10] (это происходило в середине 1980-х, задолго до появления электронной почты). По условиям эксперимента, их взяли на работу, чтобы заменить руководителя, погибшего в результате несчастного случая. Они должны отработать еще неделю у прежнего работодателя, но в воскресенье, прежде чем встретиться с новыми коллегами, им надо ответить на тридцать четыре документа, среди которых письма, записки, отчеты и телефонные сообщения, оставшихся в корзине для входящих бумаг их предшественника. Поскольку все участники отвечали на одни и те же тридцать четыре документа, мы смогли применить статистические тесты и обнаружили следующее: те из них, кто соответствовал критериям постконвенциональных логик (на основе методики «Глобальный профиль лидера»), пересмотрели проблемы и внесли предложения о совместных действиях в ответ на большее число входящих документов, чем те, кого отнесли к стадиям Достиженца, Эксперта и другим ранним логикам действий.

Чтобы больше узнать о том, как работает Трансформирующий на своей должности, мы организовали новое исследование. Мы проинтервьюировали девять мужчин и восемь женщин, занимавших разные должности преимущественно в сфере услуг: пять человек – в финансовых учреждениях, двое – в исследовательских, двое – в больницах и четверо в консалтинговых компаниях. Остальные четверо работали на производстве. Все получили хорошую подготовку, преимущественно по программе МВА. Девять человек занимали руководящие должности, среди них были один главный операционный директор и трое руководителей структурных подразделений. Четверо занимали должности специалистов или линейного персонала (например, специалист по финансовому планированию или кредитный эксперт), четверо были консультантами. Пятнадцати из семнадцати человек было «за тридцать», средний возраст тридцать шесть лет, средний рабочий стаж десять лет. В таблице 7.2 показано расщепление выборки по критерию логики действий участников исследования. Мы разделили расшифрованные интервью на две группы – «конвенциональную» и «постконвенциональную».

Таблица 7.2. Логики действий семнадцати участников исследования

Мы действительно обнаружили существенные различия в мышлении, речи и поведении на работе у конвенциональных и постконвенциональных профессионалов. Особенно поразительные различия были выявлены в трех основных аспектах: манере руководства, отношениях с вышестоящими и способах проявления инициативы при выдвижении идей или программ.

Как мыслит и действует Трансформирующий

Практика руководства

• Трансформирующие чаще, чем Достиженцы, используют двойную петлю обучения, создавая ситуации, в которых другие сотрудники могут предлагать действия, приводящие к результату, выполнение задач контролируется совместно и все могут сами делать выбор и рисковать.

• По сравнению с Достиженцами, Трансформирующие предпринимают более частые и сознательные усилия: а) для понимания логики действий подчиненных, проявляя к ним интерес и задавая вопросы, а не отмахиваясь; б) для формирования интегрального понимания этих стадий, включая противоречивые; в) для использования их в качестве основы нового общего взаимопонимания.