Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Эти результаты подкреплены еще одним анализом данных. Двое из четырех консультантов отнесены к Трансформирующей логике действий, а двое других – к логике Алхимика (см. главу 12). Согласно нашей теории исследования действием, поздние стадии, начиная с Трансформирующей, все чаще практикуют этот метод и больше осознают межсистемную сложность своевременных действий, а также сиюминутные парадоксы применения «уязвимой власти». Так, мы могли бы спрогнозировать, что консультанты-Алхимики более эффективны, чем Трансформирующие, поддерживая директоров с логикой действий, более ранней, чем Трансформирующая, чтобы помочь их компаниям измениться. Этот прогноз основан на наших данных. Консультанты с логикой Алхимика играли ведущую роль в двух случаях, где директора с логикой действий ниже Трансформирующей участвовали в успешном процессе перемен (как в одном из двух случаев, где не произошло никаких изменений)[12].

Чтобы лучше понять, почему разные логики руководителей оказали разное воздействие на перемены, сравним действия одного из директоров на Трансформирующей стадии с действиями Дипломата.

Один Трансформирующий открыто продемонстрировал свои слабости и недостатки перед вышестоящим руководством во время кризиса. Взяв с него пример, другие рискнули сделать то же, и руководство смогло так перераспределить обязанности, чтобы исключить потенциальные «слепые места», стимулировать людей развивать новые навыки и обеспечить регулярную обратную связь о деятельности друг друга.

Сравните этот поступок с поведением CEO-Дипломата в компаниях из нашей выборки. Он был настолько не расположен и не способен работать конструктивно при негативной обратной связи от коллег и рынка, что в конце концов уволилась вся его группа стратегического планирования. Когда и нам, консультантам, не удалось на него повлиять, мы порекомендовали ему уйти в отставку. Когда и это не сработало, мы посоветовали правлению заменить его. Наши рекомендации не были приняты, и тогда уволились мы. Организация продолжала терять деньги и репутацию, пока CEO наконец не заменили.

В этом примере CEO, показавший свою восприимчивость к трансформации, стимулирует добровольные перемены в других, а не просто внешний конформизм и уступчивость (или сопротивление). Дипломат же настолько привержен идее мира и озабочен сохранением лица на каждом собрании, что не может разглядеть и обозначить свою уязвимость, а тем более попросить своих коллег помочь ему исправить это.

Если мы пристальнее рассмотрим три примера, в которых организации не изменились в лучшую сторону, то обнаружим, что в каждом случае CEO с логикой действий ниже Трансформирующей все больше дистанцировались от консультанта и высшего руководства, которые достигли Трансформирующей или более поздних стадий. В одном случае CEO колебался между высокой оценкой своего внутреннего консультанта / старшего менеджера и процесса перемен и попытками полностью отстранить ее от работы с высшим руководством, замораживая при этом процесс изменений. В результате в этот период организация не менялась (упомянутая сотрудница выиграла иск против CEO, он ушел на пенсию, а старший менеджер заняла руководящий пост в другой организации). Интересно подробнее изучить два аномальных случая, где CEO на стадии конвенциональной логики все-таки поддержал позитивную трансформацию. В обоих случаях он относился к внешнему консультанту и одному или более членам команды с Трансформирующей логикой как к близким доверенным лицам и давал им свободу действий для влияния на содержание и сроки различных вмешательств.

В одном из этих двух позитивных случаев впоследствии произошло трагическое событие (после того как первоначальное исследование было закончено и отчет о нем составлен, как в предыдущем случае). CEO, поначалу отнесенный к категории Экспертов и овладевший многими навыками совместной работы, такими как правильная формулировка утверждений, иллюстрирование и исследование, создал множество лидерских ролей для каждой, а затем стал CEO более крупной организации в результате слияния. Во время нашей работы с ним он, может, и двигался к стадии Достиженца, но, как показали дальнейшие события, он не дотягивал до свойственного Трансформирующему чувства своевременности и необходимости переосмысления. В новой компании было мало доверия и никакой истории развития высшего руководства как единой команды. Но вместо того чтобы искать своевременные и творческие действия, адекватные в новых условиях, этот руководитель попытался воспроизвести методы, которые были эффективными в предыдущей организации с высоким уровнем доверия. Произошел откат назад, компания потеряла сотни миллионов долларов, CEO оказался в изоляции и был уволен.

Коротко о главном