Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

До сих пор мы обсуждали вопрос о том, как исследование действием ведет нас в этом направлении на индивидуальном уровне. В следующей главе и далее мы рассмотрим, как с помощью тех же логик могут меняться команды и целые организации. Иногда они медленно эволюционируют, иногда в них случаются периоды интенсивного исследования действием для перехода от одной стадии к другой. Мы показываем, как они постепенно развиваются в самообучающиеся организации, которые непрерывно сплетают воедино продуктивность и исследование. Как показывают данные наших исследований, о которых говорилось в этой главе, Трансформирующий считает своим долгом быть катализатором непрерывной организационной трансформации. Таким образом, переходя к следующей части, мы не выходим за рамки логики Трансформирующего, но глубже проникаем в его повседневные заботы.

Часть III. Перемены в организации

Глава 8. Трансформируем собрания, команды и организации

В главах 4–7 мы говорили о применении исследования действием к трансформации логики, которой мы руководствуемся в повседневной деятельности. Конечно, работа в организации подразумевает взаимодействие с коллегами, поэтому значительная часть вопросов, которые мы обсуждали, касались того, как определить логику действий коллег и нас самих и как выстроить отношения с руководителями и подчиненными.

В этой части мы узнаем, как осуществить трансформационное развитие команды и организации. Смещение фокуса не слишком заметно, но очень важно: мы не переносим внимание с отдельного индивида на группу и делаем это не только потому, что нам кажется целесообразным обсудить эти темы. Мы смещаем фокус на уровень группы и организации, так как именно это захочет и должен сделать любой, кто далеко продвинулся в практике исследования действием. По сути, как мы уже видели в общих чертах в конце главы 7, CEO-Трансформирующие очень эффективны в проведении организационных перемен отчасти потому, что менее привязаны к собственным рамкам и, следовательно, лучше понимают, как люди, организации и общества со временем проходят через разные ограничения и стадии логики.

Иначе говоря, создавая самообучающиеся команды, организации и общество, мы по-прежнему обращаем внимание на то, как каждый из нас может применять исследование действием. Но теперь область работы расширяется, выходит за рамки лидерства в изменении собственной практики и включает лидерство в трансформации практики группы или организации. Вы начинаете понимать, как люди и организации либо переходят к большей целостности, взаимности и устойчивости, либо нет. По мере того как вы все лучше осознаете несоответствия между своими (или их) принципами и своей (или их) практикой, вы все больше вовлекаетесь в сиюминутное исследование действием, снова входя в четыре области опыта: на личном, командном или организационном уровнях. Выявляя разные мнения и наблюдая на практике разные логики в конкретных ситуациях, вы перестаете цепляться за свою первоначальную точку зрения.

Люди, постепенно переходящие к более продвинутым логикам, все более умело применяют исследование действием здесь и сейчас. И можно помочь группам и организациям стать самообучающимися. Они, как и Трансформирующий, целенаправленно и открыто пытаются получить обратную связь на основе одиночной, двойной и тройной петель и внедрить изменения. Но переход человека к постконвенциональным стадиям происходит непросто, и изменение организации – сложный процесс. Необходимо множество трансформаций, прежде чем логика всей организации будет способна поддержать личностную трансформацию ее сотрудников, а также непрерывные изменения команд, новых подразделений, стратегических партнерских компаний и т. д.

Кроме того, в некотором смысле организационная трансформация – более тонкий процесс, чем личностная. Если исключить чрезвычайные ситуации, например несчастный случай или болезнь, люди обычно придерживаются той логики, которой им удалось достичь. А правление может уволить CEO и все высшее руководство или продать компанию конкуренту. Тогда доминирующая логика может регрессировать буквально в одночасье. (Стратегические слияния также могут быть задуманы для того, чтобы помочь основной организации достичь прогресса, как в случае со слиянием компаний Hewlett-Packard и Compaq, осуществленном Карли Фиориной, но прогрессивная трансформация не может произойти за одну ночь!)