Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Компания 3М много лет проводила стратегию повышения финансирования любого подразделения, если оно увеличивало долю прибыли на вложенный капитал за счет последних инноваций. Такой подход сделал компанию центром, где исследование и действие объединялись в создании продуктивных инноваций. В главе 9 мы рассматриваем пример маленькой компании по производству программного обеспечения, который показывает, как общие собрания могут одновременно стимулировать откровенное исследование и диалог, а также решительность. Наконец, процессы оценки, в частности методом 360 градусов по результатам работы (от коллег, руководителей, клиентов и других) или по тройному критерию, учитывающему финансовые показатели, социальные и экологические результаты деятельности, документально подтверждают итоги работы сотрудников и всей организации. Сложные и разнообразные способы оценки поддерживают исследования и изменения на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи и тем самым устойчивое улучшение результатов.

Вопрос в том, как именно организация эволюционирует до того уровня, на котором возможно совмещать действие и исследование во всех четырех областях – создания концепции, выработки стратегии, реализации и оценки результатов.

Аналогии между личностным и организационным развитием

Отвечая на этот вопрос, мы предлагаем рассматривать организационное развитие как последовательность изменений логик, по аналогии с личностным. Здесь также стадия может характеризовать группу, проект или целую организацию на протяжении многих лет. Конкретные проектные группы или подразделения организации могут представлять лидирующие или отстающие тенденции развития. А ваш отдел, команда или целевая группа способны перейти с одной стадии на другую во время единственного совещания или после ряда встреч.

Таблица 8.1 показывает прямое соответствие теорий развития на индивидуальном уровне и в масштабах организации. (Мы показываем и логику действий раннего детства – Импульсивную, которую не упоминали в предыдущих главах, поскольку в нашей большой выборке не нашлось управленцев, застрявших на ней.) В таблице 8.2 подробнее описаны уникальные характеристики первых семи логик действий организационного развития (восьмую мы обсудим в главе 12 и главе 13).

Таблица 8.2. Характеристики логик организационного развития

Таблица 8.2. Продолжение

Ниже мы даем несколько пояснений по каждой стадии, чтобы особо выделить аналогии между личными и организационными логиками действий. Затем приводим ряд иллюстраций, показывающих, как те или иные группы и организации переходят от одной логики к другой. Начнем с краткого пояснения аналогий между Импульсивной стадией и этапом организационного развития, который называется «Концепция». Маленькие дети демонстрируют богатое воображение и высказывают множество сиюминутных желаний (например, стать художником, или медсестрой, или профессиональным спортсменом), которым они далеко не всегда следуют в дальнейшей жизни. А взрослые часто фантазируют в кругу друзей об организациях, которые они бы хотели создать (например, продавать складные детские коляски, которые облегчат поездку в город), но не претворяют свои желания в жизнь. Может быть, один из десятков тысяч случайных, оживленных или расчетливых разговоров в итоге приводит к созданию крупной организации, как в случае с ассоциацией «Анонимные алкоголики».

Аналогии между следующими тремя личностными и организационными логиками действий менее очевидны. Рассматривая Оппортуниста, Дипломата и Эксперта в главе 4 и главе 5, мы описывали не детей в процессе нормального развития, а взрослых сотрудников, которые до сих пор мотивированы относительно ранними логиками. Мы легко можем увидеть негибкость и ограниченность в их результативности. А когда мы обсуждаем организации на этих трех ранних стадиях (в этой главе, в главе 9, см. также табл. 8.2), мы описываем их в процессе естественного развития (то есть в их «детстве»).

Именно поэтому позитивные характеристики каждой логики более очевидны, чем недостатки (Инвестиции, Объединение, Эксперименты).