Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Первая нота «до» – общее представление руководителя о характере собрания. Оно должно быть четко организованным и одновременно вдохновляющим, слегка удивить собравшихся: заставить проснуться, взбодриться, пересмотреть задачи, которые они уже приготовились выполнять. [Концепция – создание способного удивить творческого свежего видения.]

«Ре» – первая реакция, первые дружные комментарии членов группы. Руководитель должен дать возможность высказаться, если хочет создать на собрании творческую атмосферу, способствующую целеустремленности. То, как ему удастся скоординировать реакцию, определит дальнейшее направление и содержание мероприятия. [Инвестиции – умение помочь другим поучаствовать в обсуждении и почувствовать себя собственниками.]

Нота «ми» – первое конкретное решение. Если оно принято в самом начале и понятно всем, атмосфера становится свободнее и обсуждение остальных вопросов идет как по маслу. [Объединение – достигнут некий результат, замысел обретает реальные черты.]

Многие собрания заканчиваются принятием одного или более решений. Но если вы хотите сделать что-то качественно другое, например согласовать несколько разных решений, то нажимаете следующую ноту, «фа». Это коллективная нота: лидер должен выстроить собрание так, чтобы привлечь «хор», дать всем высказаться, например разбить их на подгруппы по разным пунктам повестки. [Эксперименты – изучение разнообразных вариантов применения выработанного совместного видения.]

Рассуждая об остальной части октавы собрания, он делает следующий вывод:

Собрание можно также рассматривать как среднюю часть октавы («фа», «соль», «ля») между двумя интервалами. Тогда подготовку к нему можно считать первой частью октавы, а шаги после его окончания – финальной.

Этот раздел иллюстрирует идею совмещения и встраивания друг в друга процессов развития, которую мы упоминали ранее. Предлагаем сравнить характеристики, приведенные в таблице 8.2, и представленное вице-президентом описание грамотного собрания в виде музыкальных нот и провести параллели между ними. Но с нашей точки зрения, здесь меньше идеально точных аналогий и больше общего понимания того, как можно рассматривать собрание в плане развития.

Представьте себе, насколько интереснее и продуктивнее могли бы быть совещания, если бы больше руководителей подходили к их организации так же творчески.

* * *

Краткие рассказы об известных организациях, а также довольно подробное описание порядка собрания в этой главе показывают аналогии между личностным и организационным развитием. В главе 9 мы рассмотрим примеры маленьких компаний, переходящих от одной логики действий к другой. Они дадут нам более реалистичное представление о ранних организационных логиках и механизме перехода. Постепенно мы научимся интерпретировать собрания, деятельность команд и организаций с точки зрения развития и понимать, какие действия и в какое время могут стать катализатором перемен в организации.

Глава 9. Помощь в организационной трансформации

Многочисленные процессы развития на разных уровнях (личностном, командном, организационном, национальном и т. д.) влияют друг на друга, либо прерывая и сдерживая, либо стимулируя развитие. Можем ли мы увидеть эти переплетающиеся процессы в действии и вмешаться в них, чтобы помочь организации перейти от одной логики действий к другой?