Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Эта история – иллюстрация того, как анализ развития организации помогает выявить ее важнейшие проблемы и приоритетные решения. Вдобавок она показывает, как лидер (в данном случае консультант) сплетает в единое целое проблемы развития на личностном, межличностном и организационном уровнях. На личностном уровне консультант использует практику прояснения внимания на основе тройной петли в критический момент сбора информации. Затем следует основанная на двойной петле попытка осмыслить все, что он узнал о компании до этого момента, и сформулировать теорию / стратегию для пересмотра дальнейшей консультационной работы.

Далее он запускает процесс межличностного исследования действием среди сотрудников компании, прежде всего это касается партнеров и вице-президента по продажам. Игра с обменом ролями между партнерами и цель – подписание соглашения – делают исследование более быстрым и интенсивным.

В следующие полгода интенсивные межличностные исследования трансформируют деятельность всей компании в части процесса разработки продукта, организации продаж и получения дохода. Мы также видим, что вице-президент продолжает активное исследование роли лидера, которую он хотел бы играть, возможно, перейдя от логики Эксперта к стадии Достиженца.

Вас, возможно, удивило, что так хорошо сработало решение сместить вице-президента по продажам. Тактические приемы и стратегии, которые были использованы, могут показаться рискованными, а результаты – везением. Но во время первых интервью консультант узнал, что оба партнера, как и вице-президенты по маркетингу и продажам, за то, чтобы понизить ее в должности. Правда, до тех пор никто из них не рассматривал этот вопрос как предмет для дискуссий и не знал, что в данном вопросе все единодушны.

Вице-президент по продажам знала об отрицательном отношении сотрудников компании к непотизму и чувствовала себя неловко. Она начала работать в компании с момента ее основания по просьбе отца за очень низкую заработную плату. После получения венчурного финансирования в компанию пришел более опытный вице-президент по маркетингу, старше ее, которому предложили гораздо более высокий гонорар. Тогда партнеры назначили ее вице-президентом в качестве компенсации за низкое жалованье и ради большей авторитетности в глазах потенциальных клиентов. Должность не приносила ей удовлетворения, она ощущала себя в изоляции и считала, что недостаточно компетентна для такой работы. Она собиралась обратиться за советом к вице-президенту по маркетингу и пройти обучение по программе МВА в очно-заочной форме. Однако на учебу у нее не оставалось времени, и она боялась, что вице-президент по маркетингу отмахнется от нее и она подведет отца, если обратится за помощью.

Все это обнаружилось во время беседы с консультантом, после того как он пообещал, что использует полученные от нее сведения только ради повышения доверия к компании и сохранит конфиденциальность. Когда позже консультант встретился с партнерами, он включил вопрос о «фаворитизме» в число восьми важнейших, требующих урегулирования, и представил смещение вице-президента по продажам как меру, против которой не возражал никто из опрошенных им сотрудников. Партнеры боялись, что обидят ее таким решением. Консультант предложил им взглянуть на ситуацию под другим углом: возможно, ее обижает именно нынешний порядок вещей и смещение улучшит ее положение. Партнеры быстро во всем разобрались.

Далее консультант предположил, что совместный обед с вице-президентом по продажам и предложение неофициально сообщить о результатах совещания сотрудникам могут стать действенным способом зарядить компанию позитивной информацией о начале новой эры и дать ей возможность восстановить свою репутацию в глазах коллег. Партнеры боялись, что она подумает, будто ее заставили принять это предложение, и тоже обидится. Консультант посоветовал им не делать выбор в пользу бездействия из боязни обидеть ее (это вошло у них в привычку). Он рекомендовал так сформулировать предложение, чтобы у нее не создалось впечатления, будто его ей навязали. Кроме того, они могут спросить ее, что она думает о риске пережить обиду и готова ли она пойти на это. Во время обеда самыми неуверенными и нервными участниками квартета оказались партнеры, впервые применившие новый навык использования «уязвимой власти».

Трансформируем компанию, внезапно выросшую в результате слияния

Чтобы лучше познакомиться с разными организационными логиками действий, а также типом и временем интервенции, которая может помочь компании трансформироваться, проследим за слиянием трех маленьких организаций, каждая из которых переходит от индивидуального опыта стадии Объединения к общей логике действий стадии Экспериментов (см. табл. 8.2).