Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Для помощи компании приглашают организационного консультанта, использующего метод развивающего исследования действием, который будет работать два дня в неделю: в четверг и пятницу. Он считает необходимым провести опросы-интервью и принять участие в собрании сотрудников. Это поможет выявить несоответствия между корпоративной мечтой, стратегиями руководства и повседневной деятельностью, из-за которых компания терпит убытки. Но важнее то, что его исследование и вмешательство должны указать позитивный путь для трансформации или реорганизации высшего звена так, чтобы оно более гармонично сочетало концепцию, стратегию и практическую деятельность компании.

В первый день консультант проводит интервью с топ-менеджерами компании, насчитывающей всего тридцать пять человек (президентом и тремя вице-президентами – по производству, маркетингу и продажам). Президент старше вице-президентов, сама компания – в совместной собственности президента и вице-президента по производству. Именно они разработали первоначальный продукт. В первые три года работы компания произвела много высококачественных продуктов, но они не очень хорошо продаются. Консультант выявляет массу проблем, которые долго не решались. Нечетко определены цель и рынки сбыта. Ценообразование – предмет ожесточенных споров. Нравственный климат неустойчив: сотрудникам непонятно, что служит основой для вознаграждения – компетентность или личные связи (дочь одного из партнеров занимает пост вице-президента по продажам, лучший товарищ другого партнера – служащий). В решениях не просматривается внутреннего осознания миссии. Они принимаются только в чрезвычайных ситуациях.

Узким местом в процессе принятия решений оказываются отношения между двумя партнерами. Они уважают друг друга и стараются делить ответственность, как равные. Но они постоянно становятся жертвами разницы в возрасте, формальной роли и стиле управления. Президент играет роль оптимистически настроенного, понимающего, отстраненного отца. Вице-президент – пессимистичного, резкого, строптивого сына.

После личных бесед с руководителями, продолжавшихся шесть часов в первый день, у консультанта намечена встреча с обоими партнерами, чтобы утвердить повестку дня для завтрашнего собрания с участием высшего руководства. Но, исходя из всего услышанного, он опасается, что и встреча для определения повестки дня, и завтрашнее заседание (в форме ретрита[13]) могут оказаться жертвами исполненных благих намерений споров и нерешительности партнеров. Перед заседанием консультант десять минут бродит вокруг здания компании. Во время прогулки он погружается в исследование действием от первого лица, целенаправленно сосредоточиваясь сначала на своем дыхании, затем на яркой картине внешнего мира, потом на своих чувствах. И только наладив непрерывную циркуляцию внимания, он фокусируется на том, что узнал о компании.

Он приходит к выводу, что партнеры должны изменить свою манеру поведения, прежде чем говорить о каких-либо продуктивных решениях. Он должен выступить с какой-то инициативой, чтобы ускорить этот процесс. Основываясь на субъективных впечатлениях, он быстро применяет теорию развития ко всей компании в целом, отдельным партнерам и своей двухдневной работе, чтобы придумать идеи для встречи с партнерами, которая вот-вот начнется.

Применив теорию развития к компании в целом (см. табл. 8.1 и табл. 8.2), консультант представляет ее в виде орла с крыльями, распростертыми над изменчивыми, децентрализованными стадиями Инвестиций и Экспериментов: с одной стороны, она все еще проживает венчурный капитал, а с другой – экспериментирует с полной линейкой продуктов. При этом она не может проявить мужество и решиться на изменения, чтобы соответствовать требованиям стадии Объединения, подразумевающим ограничения, централизацию и дифференциацию, – в общем, обеспечивающим получение чистой прибыли.

Применяя теорию развития к каждому из партнеров в индивидуальном порядке, консультант задается вопросом, является ли младший партнер Оппортунистом, учитывая его внешнюю самоцентрированность и раздражительность, или Экспертом, принимая во внимание его техническую изобретательность в разработке новых программных продуктов и докторскую степень. Понимая, что информации явно недостаточно, консультант решает допустить погрешность в оптимистическую сторону. (Погрешность в пессимистическую сторону может обидеть клиента и навредить отношениям, а оптимистическую он, скорее всего, даже не заметит, что позволит консультанту скорректировать свои суждения с минимальными потерями.) Так, по оценкам консультанта, вице-президент находится на переходной стадии от Эксперта к Достиженцу: с одной стороны, он стремится к реальному осуществлению административных обязанностей, которые, как правило, с удовольствием исполняет Достиженец; с другой – сопротивляется этому. Что касается президента, консультант старается выяснить, является ли он Дипломатом, учитывая его приветливый, неконфликтный стиль, или Переопределяющим, учитывая его признание индивидуальных различий и отсутствие потребности вынашивать планы о власти. По оценкам консультанта, президент на переходном этапе от Достиженца к Трансформирующей стадии и готов отказаться от повседневных административных обязанностей ради роли старейшины: стать наставником для младшего партнера и отвечать за научно-исследовательскую функцию компании (он мечтательно говорил о том, что предпочел бы должность вице-президента по научно-исследовательским работам).

Применяя теорию развития к своему двухдневному визиту, консультант интерпретирует первые беседы как стадию Концепции. В этом контексте совещание с двумя партнерами по повестке дня можно рассматривать как Инвестиции. Тогда встает вопрос: как на этом этапе изменить свой стиль работы – от пассивного и рецептивного интервью перейти к более активному процессу интервенции, который моделирует новые инвестиции в решительные действия, если партнеры рассчитывают достичь быстрых и существенных изменений, необходимых всей организации. Весь ход рассуждений убеждает консультанта, что он должен попытаться пересмотреть ожидания и модель поведения партнеров в начале встречи по повестке дня. В частности, он хочет предложить, чтобы на завтрашнем ретрите присутствовали только оба партнера и консультант и любые решения были зафиксированы в письменной форме с точными сроками исполнения. Такая встреча в узком кругу скорее приведет к принятию решения, особенно по реорганизации высшего звена управления, которую консультант считает крайне важной. По его мнению, вице-президента по продажам необходимо сместить с должности, причины мы объясним ниже. И он убежден, что партнеры должны пересмотреть свои взаимоотношения.

Консультант считает, что компании необходим один решительный руководитель для перехода на стадию Объединения. Совершенно случайно оба партнера во время первых интервью использовали образ баллотировочных шаров для сопоставления своих властных полномочий в компании. Ссылаясь на одинаковую зарплату и привычку консультироваться с партнером по всем важным вопросам, президент считает, что у них, образно говоря, «шары одного размера» для принятия решений. Вице-президент же уверен, что голос президента весомее. И теперь консультант рассуждает так: если партнеры поменяются формальными ролями, по крайней мере в рамках серьезной ролевой игры, на день, президент все равно будет считать их голоса равными, а вице-президент будет рассматривать свой голос как более весомый. Тогда тандем станет сильнее, но только при условии, что каждый согласится с необходимостью личностного развития, заложенной в такой перемене ролей. Эта игра будет успешной, только если поможет каждому руководителю перейти на следующую стадию: роль решительного президента поможет Эксперту вырасти до логики действий Достиженца.

Сейчас же сам факт обмена ролями для встречи по выработке повестки завтрашнего ретрита должен изменить привычную динамику поведения двух руководителей и поставить их в ситуацию, подразумевающую одновременно и репетицию, и исполнение роли, подходящей для исследования действием. Конечно, и сам консультант, делая такое необычное предложение, оказывается в той же ситуации.

Консультант начинает встречу, сочетающую обратную связь и определение повестки, со следующего предложения: вице-президент должен либо подать в отставку, либо стать президентом. Это сразу заставит его играть роль, ориентированную на действие, принятие решения, а не привычную для него: критика решений президента. Хранящий молчание президент, кажется, все-таки готов участвовать в игре. Однако, верный своей привычной роли оппонента, вице-президент возражает против репетиции. После тщательного анализа доводов консультанта, затеянного вице-президентом, оба руководителя соглашаются поучаствовать в предложенной игре.

Теперь вице-президент (в роли президента) решительно действует, вместо того чтобы воинственно возражать. Вместе с консультантом они предлагают разнообразные изменения, а президент (в роли подчиненного) высказывает конструктивные соображения и поднимает актуальные вопросы. На следующий день партнеры подписывают соглашение о шести важнейших организационных изменениях, включая ценообразование и сосредоточение усилий только на одном из инновационных продуктов компании. Первый пункт соглашения был выполнен во время обеда в тот же день. Вице-президента по продажам – дочь президента – приглашают присоединиться. Партнеры обсуждают задуманные изменения и просят ее согласиться на понижение в должности и работу под началом вице-президента по маркетингу. Она принимает условия, выражая одновременно разочарование тем, что не смогла сделать больше для компании, и облегчение от того, что ее обязанности будут более ограниченными. Показывая, что ни в коей мере не потеряли доверия к ней, партнеры спрашивают ее, готова ли она прямо сейчас проявить инициативу и сообщить о новом механизме представления отчетности вице-президенту по маркетингу, а также неофициально передать другим сотрудникам компании два других решения, принятых сегодня утром. Она с энтузиазмом соглашается.

В следующий понедельник, придя на работу, сотрудники находят в своей почте письменное соглашение между партнерами о шести изменениях в компании. В конце следующего рабочего дня проходит общее собрание, которое явно поддерживает соглашение и дает возможность задать вопросы и обсудить последствия. Через месяц все решения воплощены в жизнь. Еще через два месяца, на полгода раньше графика, компания завершает создание своего инновационного продукта для конкретного большого рынка сбыта. Ей не удается получить венчурное финансирование второго этапа, но благодаря созданию нового продукта доходы от продаж начинают превосходить затраты в первый раз за всю ее историю.

Тем временем вице-президент решает, что не будет президентом. Президент ставит условие, что с этого момента будет получать более высокую зарплату и осуществлять управленческие полномочия на повседневной основе. Проходит еще три месяца, и вице-президент решается стать президентом и согласовывает этот вопрос со своим партнером.