Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Как можно видеть, почти каждое занятие во время ретрита сорока менеджеров представляет стадию Экспериментов, в которые вовлекались участники. Каждый играет со своей новой ролью, особенно президент-«клоун», с передачей и получением обратной связи – от распределения ролей до отзывов о работе консультанта в конце мероприятия. Кроме того, все четыре попытки создать новую организационную структуру в четырех проблемных областях основаны на организованных поисках методом догадок. Методы быстрого группового принятия решения также в новинку для организации.

Менее очевидно то, что организационные характеристики самого ретрита отражают особую логику действий, более парадоксальную и трудноуловимую, чем логика стадии Экспериментов. Возможно, вы заметили, что структура ретрита довольно сложная, хотя участники заявили по его окончании, что «отсутствие жесткой структуры активизировало процесс». Эта и следующая история – примеры организационных процессов на более поздних стадиях, которые могут стимулировать организационную трансформацию. В обоих случаях есть веские основания считать, что вмешательство приглашенного консультанта поможет довести организационную трансформацию до такого уровня, когда само его участие будет проявлением постконвенциональной логики действий.

Как трансформировать головную компанию

Теперь рассмотрим пример организации, которая переходит со стадии Экспериментов к Систематической продуктивности. По мере чтения обращайтесь к таблице 8.2 для поиска доказательств.