Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Начиная с 1950-х попытки серьезного изучения загадки миссии и противоречий между нею, стратегией, практикой и ее результатами привели к целому ряду организационных изменений и созданию образовательных программ для управленческого персонала – Т-групп (группы по тренировке восприимчивости), направления под названием ОD (Organizational Development, организационное развитие), программ QWL (Quality of Working Life, качество трудовой жизни), TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством), перестройке бизнес-процессов, а в последнее время и к программам вмешательств в работу целых систем, например «Изменение стратегии в реальном времени», «Поиск будущего» и «Позитивное исследование».

Теория развития, которую мы обсуждаем в этой книге, поможет понять, почему эти подходы часто оказываются модными увлечениями с неутешительными результатами. Вот одна из причин: чтобы завоевать массовый рынок, каждый инновационный метод, подводящий к стадии Совместного исследования, проходит разные этапы, пока не достигнет стадии Систематической продуктивности в части стратегии и структуры. Поскольку инновационные стратегия и структура, скажем, методики TQM или «Поиска будущего» отличаются от таковых у клиента, эти программы могут позволить компании произвести одну существенную трансформацию в ее стиле работы. Но это не поможет превратить ее в целом в самообучающуюся на стадии Совместного исследования, продолжающую поиски своей миссии и непрерывно корректирующую несоответствия между ней, стратегией, практикой и результатами.

Вторая, связанная с первой, причина, по которой эти образовательные программы для управленческого персонала оборачиваются разочарованием после первых положительных результатов, состоит в том, что только члены организации, которые сами уже достигли Трансформирующей или более высоких стадий, способны в полной мере осознать и оценить значение и логику Совместного исследования (в таблице 8.1 показано: Трансформирующая стадия и Совместное исследование – сопоставимые логики). Следовательно, только руководители с такой логикой способны обеспечить совместное исследование на постоянной основе. Как мы отмечали ранее (см. табл. 5.1), более половины протестированных нами управленцев находятся на одну-две стадии ниже Трансформирующей и менее 10 % отвечают ее критериям.

Итак, чтобы помочь организации перейти к стадии Совместного исследования, недостаточно изменить структуру социального образования – необходимо трансформировать сознание многих ее участников. Мы не знаем, какая часть из них должна стать Трансформирующими или сколько раз за день они должны использовать в общении четыре компонента речи либо искать двойную петлю обратной связи, прежде чем организация уверенно утвердится на стадии Совместного исследования. Но, по результатам наших наблюдений (см. главу 7) за CEO десяти компаний, пытавшихся трансформироваться, мы сделали вывод, что есть несоразмерная разница между долей высшего руководства как команды с логикой действий Трансформирующих и долей директоров-Трансформирующих. Поскольку развитие человека может занять несколько лет и он прежде всего должен найти внутреннюю мотивацию для этого, кажется невероятным, чтобы компания смогла увеличить долю Трансформирующих сотрудников, скажем, с 3 до 10 % менее чем за пять лет.

Посмотрим, как консультант-Трансформирующий описывает свои попытки помочь командам руководителей перейти к стадии Совместного исследования.