Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Не менее важно было то, что процесс составления плана включал изучение разных точек зрения, обратную связь и обмен мнениями между членами команды высшего руководства по поводу исполнения ими обязанностей и взаимоотношений в команде. Президент узнал, что может повысить уровень инициативности, взаимопонимания и решимости доводить дело до конца среди членов команды, изменив стиль совещаний на более коллективный. Члены команды узнали, что один сотрудник, которого они недолюбливали из-за его многочисленных инициатив, был совсем не своекорыстным трудоголиком, как им казалось. Президент высказал пожелание, чтобы и другие следовали его примеру. Этого вице-президента можно рассматривать как образцового члена равноправной команды, где не только руководитель, но и все участники могут брать на себя инициативу на вполне законных основаниях. Изменения, которые президент внес в свой стиль руководства администрацией, и изменение поведения самой команды подготовили ее к эффективному выполнению нового стратегического плана.

Компания начала трансформироваться, отходить от неформальной децентрализованной формы, характерной для стадии Экспериментов. До составления стратегического плана она работала, не имея четко определенной миссии, ориентированной на основных заинтересованных лиц, без стратегического плана, без организованной процедуры проведения собраний высшего руководства. Ее вице-президенты считали себя прежде всего руководителями подразделений. Как и компания, описанная в главе 9, Sun Health эволюционировала от логики Экспериментов к организационной стадии Систематической продуктивности, более централизованной форме организации. Важно отметить, что, вопреки обычной практике, когда усиление централизации лишает участников широких полномочий и влияния вследствие строгих бюрократических рамок, этот путь вертикально выстроенной миссии, стратегии и процесса работы расширяет возможности членов организации.

По сути, процесс составления стратегического плана, очень напоминающий интервенции, описанные в главе 9, характеризуется качествами, присущими стадии Трансформирующего / Совместного исследования. Но когда по завершении работы над планом и его принятии консультант попрощался с компанией, структура совместного лидерства, разработанная для команды высшего руководства, оказалась невостребованной, за исключением постоянных усилий и успехов президента, продолжавшего проводить собрания в более коллективном стиле. Таким образом, высшие руководители восприняли стратегически ориентированный метод, свойственный стадии Систематической продуктивности, свыклись с ним, а аспекты логики Совместного исследования, составлявшие часть работы консультанта, ушли в небытие.

От Систематической продуктивности к Социальной сети

После ухода консультанта программа повышения качества, инициированная компанией в рамках вновь принятых стратегических задач, объединила оперативные исследования подразделений и перестройку работы, взяв за основу принципы всеобщего управления качеством. Для поддержки была нанята внешняя компания, но новый руководитель отдела по развитию персонала (которого оценили как Трансформирующего) проявил инициативу, предложив оставить всю ответственность за повышение качества в собственной компании. Вместе с коллегами они превратили стандартную методологию перестройки работы в процесс обучения персонала, подходящий для компании и рабочих групп подразделения, а также межфункциональных групп по разработке нового продукта и сдерживанию затрат.

При этом компания предлагала врачам объединиться и создать совместные предприятия. Они следили за своими расходами, имея в качестве стимула долю в растущих чистых доходах. Вскоре они уже предоставляли медикам возможность коллегиальной оценки, роста доходов и уменьшения расходов. В результате врачебные сообщества, организованные в совместные предприятия, начали бурно расти, и те, кто продолжал независимую практику, стали задаваться вопросом, какая форма организации для них выгоднее. С точки зрения развития эта структура – особенно интересный вариант социальных сетей, который предоставляет каждому свободный выбор организационной формы. Хотя руководство (и все больше врачей) считало форму совместного предприятия перспективной тенденцией, сочетающей более высокую эффективность, высокие прибыли и коллективный контроль вместо внешнего, оно не одобрило единогласно этот выбор для всех докторов, создав тем самым ситуацию непрерывного выбора.