Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Однако команда топ-менеджеров оказалась не совсем готова к противоречиям, которые начали возникать по мере того, как все больше подразделений стали проводить реорганизацию. Все планы подчеркивали огромное значение межведомственного взаимодействия (Совместное исследование между подразделениями). Но два из семи вице-президентов и их подразделения все чаще воспринимались как препятствия на пути к межведомственному взаимодействию. К тому же они явно были менее всех настроены на сотрудничество в команде топ-менеджеров. Примечательно то, что оба считали себя убежденными сторонниками программы повышения качества и межведомственного взаимодействия. Их отличия от остальных членов группы были выявлены благодаря новому, более коллективному стилю ведения собраний. Один из них слишком часто оказывался «в оппозиции», раздражая всех тем, что надолго задерживал принятие общего решения. Другой был известен независимой «ковбойской» позицией и недостаточно сотрудничал с остальной командой. Считалось, что оба поощряли в своих подразделениях чувство превосходства, приоритетности по отношению к другим и претендовали на большие права, вместо того чтобы развивать отношения сотрудничества и взаимопомощи. «Оппозиционный» вице-президент вызывала такое раздражение и недовольство, что президент подумывал ее уволить. Вице-президент с «ковбойскими» привычками не мешал другим и был сам себе хозяином, разногласия по поводу его работы казались более расплывчатыми, с ним легче было смириться. К тому же в своем подразделении он слыл заводилой и имел преданных друзей среди подчиненных.

Таким образом, у президента были два варианта.

1. Продолжать терпеть трудности работы с обоими вице-президентами, может быть, объявляя выговор или предупреждение «оппозиционеру» и периодически одергивая «ковбоя».

2. Уволить «оппозиционера».

Но все сложилось совсем иначе. Президент понимал, что ни одна из инициатив не будет способствовать ни объединению исследования и действия, ни применению трансформирующей власти, ни созданию возможности для развивающей трансформации обоих вице-президентов. Что бы вы предприняли, будучи на его месте и помня об этих целях? Можно ли так подстегнуть сознание двух сотрудников, чтобы один из них или оба приняли решение трансформировать (а не приспосабливать) свой управленческий стиль в направлении Совместного исследования? Иначе говоря, есть ли способ выйти за рамки выбора, который предлагает организационная структура с логикой действий Социальной сети, и перейти к Совместному исследованию, которое, хотя и оставляет участникам свободу выбора, стремится поощрять развитие качеств, свойственных более продвинутым логикам?

Подумайте над этим. А мы продолжим историю в следующей главе, где покажем, как небольшие совместные исследования в повседневной работе могут постепенно полностью изменить сам способ ведения бизнеса. А если вы член какой-либо рабочей группы, крупной организации или семьи, где существует серьезный конфликт между участниками, возможно, стоит десять-пятнадцать минут поразмышлять, что можно предпринять в данной ситуации. Какие шаги вы бы предприняли, если ваша цель – объединить исследование и действие, осуществить трансформационную власть и стимулировать перемены в вашей конфликтной ситуации?

Глава 11. Квинтэссенция стадии Совместного исследования

История Sun Health Care: продолжение

С точки зрения логики действий Трансформирующего / Совместного исследования, историю о разногласиях между большинством группы высшего руководства Sun Health и «оппозиционером» и «ковбоем» не стоит рассматривать только в негативном ключе. Президент вовремя понял, что «оппозиционер» своим сопротивлением провоцирует исследование, даже если она зачастую не помогает довести его до конца в форме взаимно приемлемого действия. Ее увольнение может потенциально нести в себе два сигнала компании: 1) критика не поощряется; 2) с людьми, не подчиняющимися выбранному управленческому стилю, поступают без лишних церемоний. Оба они прямо противоречили бы развитию трансформационной культуры обучения.