Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Через несколько дней состоялась встреча этого вице-президента с президентом компании по другому вопросу. Он собирался уволить одного из своих менеджеров за вопиющее нарушение субординации. Президент поинтересовался, чем это можно доказать. В своих объяснениях вице-президент основывался на слухах и служебной записке этого менеджера в отдел кадров, где выразил сомнения по поводу справедливости корпоративного решения. Президент заметил, что это недостаточно веское основание для увольнения. Непонятно, действительно ли менеджер совершил что-то неподобающее. Он выразил уверенность в том, что другие руководители совершенно иначе интерпретировали бы те же события. Президент тут же собрал импровизированное совещание, пригласив всю команду топ-менеджеров. Некоторые подтвердили, что, по их информации, дело не в менеджере, а в поведении вице-президента. Однако тот не смог конструктивно использовать и эту обратную связь, позже описывая беседу с консультантом как унизительную: «Я буквально получил по мозгам». Консультант побеседовал и с вице-президентом, и с менеджером, которого тот собирался уволить, и нашел нестыковки в истории самого вице-президента и отсутствие оснований для увольнения менеджера.

Президент пытался продолжать работу с вице-президентом, но «ковбой» начал подозревать, что его положение под угрозой. Через несколько недель президент попросил его выполнить одно задание, и он заявил, что сделает это без труда. Президент ответил, что это хорошо, так как повысит доверие к нему всей команды топ-менеджеров. Вице-президент сердито ответил, что ему должны были бы выплатить крупную премию за предыдущий год, вместо того чтобы устраивать проверку, и нужно обсудить сумму выплат в связи с увольнением. На этом им пришлось расстаться, поскольку обоих ждали на других совещаниях. Вопрос так и остался в подвешенном состоянии.

Президент пересказал разговор консультанту по телефону, добавив: «Я уверен, он изменит свое мнение, когда все хорошенько обдумает». – «Почему вы хотите, чтобы он изменил свое мнение? – спросил консультант. – Вы постоянно сочетаете исследование и действие на встречах с вице-президентом, например когда собрали всех руководителей на импровизированное совещание. А вот его реакция явно не способствовала взаимодействию и исследованию с того момента, когда встал вопрос об эффективности его работы. Вы искали доказательства из вторых рук, чтобы убедиться в эффективности или неэффективности вице-президента, например показатели продаж. Но мне кажется, теперь у нас достаточно прямых свидетельств того, что он не сочетает в своей работе действие с исследованием, не взаимодействует с коллегами надлежащим образом и не участвует в процессе обучения, касающемся его работы».

Доказательства из вторых рук всегда допускают варианты толкования, а это прямое доказательство показалось консультанту более однозначным, потому что одновременно давало представление о характере видения вице-президента (нежелание стать восприимчивым к исследованию), его стратегии (чередование уступчивости и агрессивного неприятия), действия (отрицающего взаимодействие) и результатов (никаких признаков обучения). Проблема была в том, как сопоставить и оценить относительно однозначные непосредственные наблюдения, полученные в результате взаимодействия президента и консультанта с вице-президентом, и неоднозначную информацию из вторых рук. Не желая подталкивать президента к решению, консультант посоветовал ему после их телефонного разговора пятнадцать минут спокойно поразмышлять в одиночестве: возможно, у него появится ясное представление о верном порядке действий.

Сразу после размышлений президент пригласил вице-президента на беседу, чтобы обсудить детали его увольнения, соглашения о компенсации и форму объявления об этом в компании. Спустя двадцать четыре часа вице-президент уже не работал в организации. После этого была обнаружена и исправлена схема систематического искажения информации о решениях высшего руководства, которую получали бывшие подчиненные «ковбоя».

Одно препятствие устранено