Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Но на этой неделе она работала в отделениях своей компании. Здесь она: 1) обучала младших консультантов; 2) участвовала в работе комитета по служебной аттестации сотрудников; 3) составляла аффидевит для иска против правления, в котором она состоит; 4) выставляла счета за тридцать семь часов работы трем прямым клиентам, а также по пяти другим соглашениям, которые она контролировала менее непосредственно; 5) сделала сорок два звонка и ответила на девятнадцать от нового отраслевого объединения (она назвала эту попытку «освоением рынка»). Кроме того, два вечера она ведет постоянные семинары с 20:00 до 22:00. Среди участников бывшие и нынешние клиенты, которые хотят более углубленно заниматься своим личностным и профессиональным развитием.

Хотя эта иллюстрация – взгляд извне и не дает полного представления о внутреннем опыте этой женщины, она показывает одновременно «симфонический» и «хаотичный» образ жизни людей с продвинутыми логиками. Можно ошибочно решить, что она и все, чей профиль мы определяем, живут в постоянной спешке. Вовсе нет. Мы обнаружили, что их временами тянет полениться, повеселиться или понаблюдать, а иногда перевешивает чувство неотложности, жесткой эффективности или концентрация внимания. (На самом деле характерная черта их работы и отдыха в том, что они неотделимы друг от друга; «работа / игра» – так можно описать переплетение бизнеса, творчества и досуга в жизни этих людей.) Наш следующий пример также подчеркивает это: мы изучим ритм жизни еще одного руководителя-Алхимика, на этот раз изнутри.

Второй пример заставляет обратить особое внимание на то, что поразило нас во время прямого наблюдения за этими руководителями: за день их ритм жизни менялся невероятно. В этом конкретном случае модели поведения работа / игра сосуществуют одновременно. Этот руководитель высшего звена намеренно работает и живет в другом городе, а не там, где находится штаб-квартира его корпорации. Его офис занимает часть двух этажей большого викторианского здания. Остальное – его дом. Помещение на первом этаже – впечатляющий, но более-менее обычный офис для секретаря и приема посетителей. Внутренний офис включает неформальную зону отдыха, рабочий стол для совещаний на восемь-десять человек и личную ванную комнату. Из нее винтовая лестница ведет на второй этаж.

В комнате на втором этаже разместился большой мат для физических упражнений, одна стена занята стеллажами с книгами, есть диванная зона. Устройство громкой связи позволяет руководителю заниматься физкультурой или отдыхать, полностью расслабившись; при этом его речь по телефону звучит быстро и отрывисто. Он объясняет, что этот прием заставляет людей быстрее переходить к сути, а когда он начинает говорить медленнее, они сразу идут на сотрудничество, воспринимая изменение темпа речи как «повышенное внимание» к собеседнику. Даже в самые загруженные дни в офисе на первом этаже он выкраивает пару минут в час, чтобы подняться наверх и сделать несколько приседаний, отжиманий, несколько приемов из айкидо или поз йоги. По его словам, суть в том, чтобы совмещать работу и развлечения в соответствии с собственным ритмом жизни, не напрягаясь.

Мы заметили: этот руководитель вначале реагирует на каждую ситуацию в соответствии с темпом и логикой человека или группы, с которыми он взаимодействует. Затем он буквально «выворачивает разговор наизнанку» и предлагает пересмотреть тему с точки зрения другой логики. Два раза мы слышали, как он менял темп разговора по телефону с быстрого на медленный и переходил с текущих деловых вопросов к эмоциональной личной ситуации или исторической аналогии. При этом его голос завораживал и проникал глубоко в душу, так что человек на другом конце провода даже пускал слезу (он позже сам это подтвердил). Это были не просто деловые переговоры – одновременно налаживалось межличностное взаимодействие. Темп работы и жизни этого руководителя нельзя считать чисто индивидуальным: человек учитывает ритмы других и способен менять темп и фокус беседы или совещания.

Один из нас наблюдал такое незаметно трансформирующее лидерство на трогательном примере еще одного из шести руководителей – художника, предпринимателя и общественного деятеля, – когда тот кормил ужином своих трехлетних близнецов. На фоне детского лепета и непонятных звуков он вел кажущийся бессвязным урок арифметики и жизненного развития, источником которого были детские инициативы. Тот факт, что данный пример не связан с работой, говорит о том, что для Алхимика осознанность – не средство, а самоцель.