Истинная лояльность

В то же время покупатели с позицией лояльности приносят огромную прибыль. «Покупатели, которые демонстрируют высокие показатели лояльности как фактически, так и посредством оценочных измерений, генерируют на 120 % большую прибыль, чем те, чья лояльность фиксируется исключительно через трансакции». И это не только феномен системы отношений «бизнес – покупатель» – он также присущ системе отношений «бизнес – бизнес».

Клиенты, проявляющие истинную лояльность, «светятся», говоря о вас. И это не просто ваши покупатели – это ваши верные сторонники, активисты, участники движения в вашу поддержку, спонсоры, друзья и болельщики. Один из наших партнеров рассказывал нам: «Когда сеть Costco объявила об открытии магазина в моем городе, я буквально закричал от радости». Вот это отношение, о котором мы толкуем. Когда такие люди идут пообедать с друзьями и близкими, они взволнованно рассказывают о своих впечатлениях от общения с организациями, которые они любят.

Фред Райхельд из Bain & Company пишет: «Лояльные покупатели намного чаще возвращаются, покупают больше продуктов, направляют своих друзей, обеспечивают ценную обратную связь, их обслуживание стоит меньше, они проявляют меньшую чувствительность к ценам». Если большинство ваших покупателей ведет себя таким образом, то стоит подумать о влиянии этого на вашу работу и организацию. Но в какой степени истинная лояльность важна для итоговых результатов? Райхельд называет демонстрирующих истинную лояльность покупателей «промоутерами» – они не только делают у вас много покупок, но и с энтузиазмом показывают другим покупателям пример следовать их путем. Постоянных покупателей Райхельд, напротив, называет «пассивными», а наименее лояльных – «недоброжелателями». В своем подробном исследовании Райхельд утверждает, что в итоге «промоутеры» приносят вам почти в четыре раза большую прибыль. Поэтому если мы обсуждаем вашу прибыль, то да, истинная лояльность действительно имеет значение. И завоевание истинной лояльности начинается с принятия образа мышления лидера лояльности и реализации трех основных принципов лояльности.

Кто несет наибольшую ответственность за формирование истинной лояльности?

Генеральный директор, правильно? Ну конечно, он (или она) играет важную роль. Дон Росс, заместитель председателя правления компании, владеющей агентствами по прокату автомобилей Enterprise, National и Alamo, говорит, что «генеральный директор должен подавать пример, создавать среду для формирования лояльности и оказывать доверие ко всем руководителям служб, непосредственно контактирующих с клиентами». Приверженность к поощрению и продвижению людей, любовь которых к клиентам заразительна, определенно сослужила хорошую службу компании Enterprise Rent-A-Car. Любовь к клиентам выражается не только через непосредственный контакт с ними, но и благодаря разработке правил, процессов и технологий, облегчающих потребителям взаимодействие с организацией. Руководитель компании создает благодатную почву, которая позволяет развиваться этим видам деятельности и увеличивает доходы клиентов.

Но вовсе не руководитель является основной движущей силой истинной лояльности, о которой мы говорим в этой книге. Эта движущая сила – все мы – люди, ежедневно обслуживающие клиентов внутри организации и вне ее. В заключении к масштабному исследованию, проведенному консалтинговой компанией Corporate Executive Board, говорится, что «блестящий план сражения, разработанный генералами в штаб-квартире компании, может либо принести успех, либо провалиться в зависимости от действий сотен или даже тысяч пехотинцев»[7].

В результате проведенных исследований компании Bain и Gallup обнаружили следующую закономерность, присущую большинству организаций: чем ниже вы спускаетесь по иерархической лестнице от руководства компании к рядовым сотрудникам, тем ниже мотивация персонала и его лояльность по отношению к организации. И сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами – то есть те, кто оказывают самое сильное влияние на восприятие клиентом качества обслуживания, – как правило, получают самую низкую зарплату, имеют самую низкую подготовку и являются наименее мотивированными. В некоторых организациях текучесть кадров среди них составляет более 150 % в год. Нет нужды говорить о том, что, если рядовой сотрудник постоянно думает о том, чтобы уволиться, он не будет заинтересован в формировании долгосрочных отношений с клиентами. Наш друг Шеп Хайкен часто говорит: «Степень удовлетворенности клиентов редко превосходит степень удовлетворенности сотрудников».