Истинная лояльность

В течение многих лет Фред Райхельд в своих работах демонстрировал, что компании, имеющие многочисленных покупателей-«промоутеров», имеют сотрудников-«промоутеров», которых и надо благодарить за это[8]. Сотрудники-«промоутеры», подобно покупателям-«промоутерам», любят вас, хвалят и рекомендуют своим друзьям. Они энергично поддерживают вас и с энтузиазмом обслуживают ваших покупателей. Вне всяких сомнений, они являются самым важным фактором завоевания истинной лояльности. Многочисленные эксперты рекомендуют, что «главным фокусом маркетинговой стратегии вашей компании должно быть развитие системы представителей бренда и гарантия того, что они будут вовлечены в светские разговоры… Наиболее часто бывает так, что, когда вы размышляете о представителе бренда, вы, скорее всего, думаете о некоей персоне, обладающей огромным влиянием или известностью как у “звезды”, которой платят за деятельность, связанную с продвижением бренда. В то время как маркетинг с использованием агентов влияния по-прежнему популярен, представители бренда могут быть потребителями и, что не менее важно, сотрудниками»[9]. Притом что существует множество комплексных переменных, влияющих на итоговые прибыли компании, нет никаких сомнений в том, что ваши сотрудники, непосредственно контактирующие с покупателями, играют в этом критически важную роль.

За время работы в FranklinCovey мы обнаружили, что проявляющие истинную лояльность покупатели редко встречаются в местах, где отсутствуют высокомотивированные сотрудники, и что поведение сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов, часто является определяющим фактором в том, будет ли клиент в дальнейшем проявлять лояльность к организации или нет. Клиенты успешно работающих сетевых магазинов, в которых мы проводили исследования, постоянно говорили о готовых помочь и дружелюбных сотрудниках. Они также упоминали о вещах, являющихся результатом работы неравнодушных сотрудников, – в магазине чистота, нет необходимости долго ждать сотрудника, товары на полках.

Однако существует различие между понятиями «быть довольным своей работой» и «мыслить как подобает лидеру лояльности». Мы задавали вопрос об удовлетворенности своей работой тысячам работников магазинов и сопоставили полученные результаты с показателями лояльности покупателей этих магазинов. К нашему огромному удивлению, сначала мы почти не увидели взаимосвязи. На самом деле некоторые магазины, работники которых были в числе самых довольных, испытывали большие трудности с точки зрения потребительской лояльности.

После этого наш партнер Дик Реннекамп предложил нам в следующем опросе работников магазинов добавить вопрос о том, знают ли в принципе сотрудники каждого магазина показатель потребительской лояльности. Суть гипотезы Дика заключалась в том, что если они не знают оценку своих покупателей, то, вероятно, и не очень заинтересованы в том, чтобы ее улучшить. Любой зритель баскетбольного матча на площадке в городском парке может подтвердить, что игра идет гораздо напряженнее, если ее участники видят счет.

Теория Дика оказалась верной. В 41 % из 3500 магазинов, где работники знали показатель покупательской лояльности, отмечалась прямая корреляция между показателем лояльности сотрудников и показателем лояльности их покупателей. При этом в 59 % магазинов, где работники не знали показатель покупательской лояльности, корреляция не зафиксирована. Мы пришли к выводу о том, что работники должны не только любить свою работу, но и быть заинтересованными в том, чтобы делать клиентов счастливыми. Возможно, человек любит свою работу, потому что ему нравятся связанные с ней выплаты и гарантии и он может целый день болтать с друзьями, но это не сулит ничего хорошего с точки зрения качества обслуживания покупателей.

Итак, чьи обязанности заключаются в том, чтобы стимулировать сотрудников активно работать с покупателями? Вы, наверное, скажете: «Конечно, менеджера». Бесспорно, руководитель коллектива является ключевым элементом – точкой влияния – в части формирования командной культуры и стимулирования работников стараться изо всех сил ради удовлетворения потребностей покупателей. Но что делать, если у вас нет такого руководителя коллектива? Сможете ли вы изменить ситуацию в коллективе с точки зрения завоевания лояльности покупателей? Ответ на этот вопрос совершенно определенный – да. И лежит он не просто в вашей заинтересованности в покупателях, но – что, может быть, даже важнее – в вашем взаимодействии с коллегами.

«Лидерство – это выбор, а не позиция», – любил говорить сооснователь нашей компании Стивен Р. Кови. Компания может дать вам должность. Но это не делает вас лидером. Один наш клиент как-то сказал: «Вы не лидер, если думаете, что являетесь таковым. Вы лидер, если люди считают вас лидером».