Истинный профессионализм

Кроме того, могут быть найдены и другие области, требующие обучения персонала. Поскольку большинство фирм работает с корпорациями, существует возможность обучить профессионалов быть более ценными для своих клиентов, понимая общую проблематику бизнеса. Например, юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать с ними. То же самое относится к аудиторам, актуариям и даже к консультантам по управлению, которые зачастую знают только свою «поляну», имея ограниченное представление о бизнесе клиента в целом или же о специфических отраслевых проблемах.

Юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать со своими клиентами

Миф номер семь: мы можем изменить программу обучения без изменения системы управления

Чтобы добиться результатов в построении навыков у своих сотрудников, фирмы должны требовать от каждого старшего профессионала быть тренером для своих младших коллег в ходе реализации проектов. Можно ли добиться такого положения вещей? Да, конечно, но при одном условии. В фирме должна существовать система оценки и вознаграждения для тех, кто следует этому правилу, и наказания отступников. Для тех, кто не выполняет требования, должны существовать последствия.

И такие системы существуют. Одной из мягких версий такой системы может быть практика, в рамках которой руководитель компании опрашивает младших сотрудников (анонимно, если это необходимо), чтобы понять, кто из старших сотрудников преуспевает в обучении, а кто отстает. Собранные таким образом данные должны стать частью оценки старших сотрудников на аттестации. Руководство фирмы должно иметь достаточно смелости, чтобы принять меры к тем, кто имеет плохую оценку по этому показателю.

Сбор данных о том, кто хорош, а кто не очень в этом вопросе – не самая сложная часть проблемы. Самое сложное наступает тогда, когда руководство фирмы и компенсационный комитет должны принять решение по отношению к сотрудникам, демонстрирующим низкие результаты. Типичное отношение многих фирм к оценке старших сотрудников заключается в следующем. Если ты хорош в привлечении новых клиентов, у тебя хороший показатель оплаченных клиентами часов, то показатель обучения младших сотрудников не принимается во внимание. Как всегда, дело здесь в ценностях фирмы и наличии систем, поддерживающих эти ценности.

Вот что рассказывает один партнер фирмы, отвечающий за обучение: «Один скандалист настаивал на том, чтобы мы учитывали время, затраченное на обучение при оценке сотрудников. Наш комитет по компенсациям понял необходимость этого еще несколько лет назад. Но внедрение новой системы тормозилось существующей системой оценки, зависящей от количества оплаченных часов. Мы делали все, что могли, чтобы заманить наших сотрудников на тренинги. И иногда даже добивались успеха. К сожалению, этот успех часто достигался за счет нескольких младших сотрудников, которые присутствовали на обучении, полностью деморализованные тем, что тратят свое драгоценное время на то, что не будет оценено».

Здесь мы опять имеем дело со старой проблемой – система ценностей фирмы, отраженная в системе управления, которая служит основой для недоинвестирования в будущее. Большинство фирм болезненно воспринимают время, инвестированное в программы обучения, считая, что таким образом, снижают загрузку персонала и, соответственно, прибыль текущего года. И в этом случае «инвестиции» являются ругательным словом. До тех пор, пока такое отношение не изменится, надежды на эффективное развитие персонала нет.

Здесь мы опять имеем дело со старой проблемой – система ценностей фирмы, отраженная в системе управления, которая служит основой для недоинвестирования в будущее.

Глава 12. Какие услуги вы оказываете?

Одна из наиболее общих ошибок, встречающихся среди консалтинговых фирм, связана с тем, что они пытаются использовать практику управления, приемлемую для одного типа фирм, и совершенно неподходящую для другого. То, как следует управлять компанией, полностью зависит от того, как позиционированы ее услуги (т. е. то, что на самом деле покупают клиенты).

Рисунок 13.1.

На рисунке 13.1. представлены ключевые различия. В этой системе координат мы рассматриваем две оси. Первая – «степень индивидуализации услуги», вторая – «степень взаимодействия с клиентом в процессе оказания услуг». Используя эти параметры, можно выделить четыре типа профессиональных услуг, которые мы условно назовем – Фармацевт, Сиделка, Нейрохирург и Психотерапевт.

Фармацевт

Фармацевт оказывает услуги, в рамках которых клиент не ожидает от него особых консультаций или взаимодействия. Услуги такого поставщика вполне понятны потребителю.