Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

«Мы знали, что Super Mario Bros. станет последней игрой, которая будет распространяться на картриджах, – рассказывает Сигэру Миямото. – Мы хотели выжать максимум из этой технологии, чтобы люди подумали: „Вау, Nintendo знает толк в картриджах!“ или даже „Как они вообще это сделали?“»[44]. Сейчас подобные рассуждения вызывают лишь улыбку, ведь Famicom Disk System так и не смогла вытеснить картриджи полностью, а те, в свою очередь, эволюционировали и получили больше памяти. Но в 1985 году Nintendo убеждена в обратном, а Миямото планировал триумфально попрощаться с эпохой. Первые документы по игре были подписаны 20 февраля. Цель: отправить игру на прилавки магазинов летом. Но тут неожиданно возник третий проект.

Миямото увлекся игрой Spartan X (западное название Kung-Fu Master) студии Irem, созданной по мотивам фильма «Закусочная на колесах» с Джеки Чаном. Этот проект стал родоначальником жанра beat’em up, а его автор, Такаси Нисияма, впоследствии создал серию файтингов Street Fighter. Когда Irem и Nintendo обсуждали перенос игры на консоль Famicom, Миямото настаивал на том, чтобы проектом занялся Тосихико Накаго, ведущий программист Super Mario Bros. и The Legend of Zelda. Это задержало разработку на несколько месяцев, однако дало Миямото возможность многому научиться и вылилось в несколько идей для Super Mario Bros., которая поступила в продажу лишь немногим позже запланированного – в сентябре 1985 года.

Но не стоит считать, что работа над Zelda в это время прервалась полностью. «Примерно пять – семь месяцев мы работали над двумя играми одновременно»[45], – подчеркивает Миямото-сан. Зачастую идеи, рождавшиеся в рамках обсуждения одного проекта, реализовывались в другом. Особенно хорошо это иллюстрирует история об огненных стержнях из замка Боузера. «Первоначально мы хотели сделать такое препятствие в Zelda, – вспоминает Накаго-сан, – но потом решили, что оно лучше подходит для Mario»[46].

Как только работа над Super Mario Bros. завершилась, тут же возобновилось обсуждение Zelda. «Мы начали оба проекта одновременно, и как только Super Mario была закончена, на следующий день мы уже трудились над Zelda»[47], – вспоминает Накаго. Никто из авторов и предположить не мог, что их детище разойдется тиражом более сорока миллионов копий. Они просто работали, словно ничего не произошло. «Миямото позаботился о том, чтобы нас не постигла звездная болезнь, – добавляет Накаго-сан. – Он сказал: „Хорошенько отпразднуйте завершение работы, но не дольше трех часов! Нам нужно выложиться по полной на следующем проекте“. И мы ответили: „Отлично! Так и сделаем!“ В то время мы так и работали»[48]. Миямото-сан подтверждает: «Мы перебросили программистов Mario на работу над Zelda, чтобы совершить финальный рывок. Это было непросто»[49]. События набирали обороты. С конца сентября на плечи Тэдзуки-сана легли дополнительные обязанности. Помимо всего прочего, он курировал работу композитора Кодзи Кондо и писал финальную документацию по проекту.

Вдохновение из детства

Практически весь дизайн мира The Legend of Zelda был создан буквально за один присест, когда Такаси Тэдзука и Сигэру Миямото собрались вместе и просто начали рисовать. «Тэдзука рисовал левую сторону, в то время как правой занимался Миямото, – рассказывает Накаго-сан, демонстрируя легендарный набросок. – Если присмотреться, то можно заметить точки, которые отмечают камни и деревья. Кстати, в этом весь Миямото. Поначалу он ставит отдельные точки, а когда устает, то просто начинает заштриховывать целые сектора»[50].

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес