Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Zelda II – уникальная игра в масштабах знаменитой саги. Она принципиально отличается как от первой части, так и ото всех последующих. Стало ли это следствием того, что над игрой трудилась новая команда? Отчасти, возможно, и так, однако Тадаси Сугияма вспоминает, что концепцию нового приключения предложил сам Сигэру Миямото: «Он хотел сделать экшен с горизонтальной прокруткой. Герой располагался бы в центре и мог использовать движения вверх и вниз для атаки и защиты. Это открывало бы возможности для добавления в боевую систему промахов, ударов понизу и блоков щитом, чего не было в первой игре. Вместо того чтобы быть продолжением, этот проект начинался как совершенно новая игра – боевик с мечом и щитом»[143]. По прошествии лет вычленить истинный мотив Миямото-сана практически невозможно. В 1989 году, рассказывая о третьей игре Zelda, он вовсе сбрасывает со счетов вторую часть: «Проще говоря, я хочу вернуться к идеям оригинальной Zelda. Так и было запланировано еще до того, как мы приступили к работе над Adventure of Link»[144].

В 2010 году Сатору Ивата полностью поддерживает стратегию, выбранную его предшественником Хироси Ямаути на посту президента Nintendo, и отдает ведущие позиции именно Mario. «[Ямаути] утверждал, что, если мы превратим Zelda в лицензию [отдадим права на разработку сторонним компаниям], никто не сможет дотянуться до уровня Mario. Поэтому, по его мнению, этого делать не стоило»[145], – утверждает Хироси Иманиси, правая рука Ямаути-сана. Сатору Ивата поясняет: «Это наглядное доказательство идеи Ямаути о том, что в индустрии развлечений интересы сосредотачиваются на чем-то одном. Нам нельзя было допустить конкуренции между Mario и Zelda»[146].

Скорее всего, когда началась работа над Zelda II, Миямото уже знал, что ему придется сконцентрироваться на приключениях усатого водопроводчика и что пройдет некоторое время, прежде чем он и его команда, в том числе Тэдзука, Накаго и Кондо, смогут вернуться к Zelda. В сложившейся ситуации он передает свое последнее детище в руки малоопытной группы и предлагает выбрать для развития серии новое направление. «Мы прорабатывали новые варианты построения игрового процесса, как будто делали спин-офф»[147], – уточняет Сугияма. Это же подтверждает и Миямото: «Мы и правда расценивали A Link to the Past как настоящее продолжение The Legend of Zelda. Zelda II во многом была просто бонусом. Рассказом о том, что произошло с Линком после событий The Legend of Zelda»[148]. Сугияма-сан даже признается, что игра должна была называться просто Adventure of Link: «Уже в самом конце разработки, когда мы согласовали сюжет и то, что Линку будет 16 лет, появился заголовок Zelda II, и игра вышла как вторая часть серии»[149].

Между Castlevania и Dragon Quest

Adventure of Link во многом напоминает ролевую игру в стиле Dragon Quest. Их роднит концепция открытого мира: добираясь до городов, размер которых не превышает размера персонажа, мы попадаем внутрь, поединки происходят случайным образом (хотя их можно избежать, что для своего времени довольно прогрессивная идея), а система очков опыта позволяет повышать уровень, что отражается на характеристиках (защита, сила, магия). Тадаси Сугияма называет последнее небольшой хитростью, побуждающей игрока по собственному желанию побеждать все больше и больше противников, чтобы стать сильнее.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры