Итоги № 7 (2012)

В свои тридцать с небольшим лет Олег К. проводит в офисе больше прописанных в договоре восьми часов. В крупной компании, поставляющей оборудование в рестораны, он возглавляет важный отдел. Правда, признается наш герой, собственно на работу тратит от силы часа два-три. Все остальное время пьет чай, «тупит» в Интернете, раскладывает пасьянсы, треплется по телефону и пытается вдохновить себя на небольшой трудовой подвиг. Он — типичный представитель поколения «потухших глаз», которого, кажется, не увлекает ни процесс трудовой деятельности, ни ее результат, ни награда за труд. В психологии это называется острым кризисом мотивации. На ее отсутствие, по данным соцопросов, сегодня жалуется едва ли не каждый третий офисный работник в стране.

Проблема уходит корнями в докризисные годы. Вплоть до 2008-го во многих компаниях доходило до абсурда: человек, занимавшийся закупкой канцтоваров для офиса и тративший на это от силы два часа рабочего времени, мог зарабатывать порядка двух тысяч долларов в месяц и быть довольным жизнью. «Уже тогда ярко проявился феномен, который получил название «перегрев рынка труда», — комментирует профессор кафедры организационного поведения и управления персоналом Высшей школы менеджмента СПбГУ, доктор психологических наук Елена Завьялова. — Дефицит квалифицированных кадров привел к тому, что в крупных компаниях началось «зарплатное ралли», когда размеры окладов росли гораздо быстрее производительности труда. Сегодня же в России ситуация осложняется еще и искусственно поддерживаемой низкой безработицей и люди не отдают себе отчета в том, что высокооплачиваемая и интересная работа — это благо, за которое надо бороться».

Даже удивительно, что кризис мотивации не обрушился на нас раньше. Его просто обогнал экономический кризис, который заставил многих взбодриться под угрозой массовых сокращений. Сейчас свое настроение многие клерки формулируют так: «Лучше за рубль лежать, чем за десять бежать». Уволенная в ходе сокращения сотрудница PR-агентства Елена целый год воплощала эту присказку в жизнь — потихоньку тратила деньги, скопленные на покупку машины, и время от времени заходила на собеседования. Что интересно, новую работу ей предложили почти сразу, но она упорно искала место, где ей платили бы минимум 50 тысяч рублей — «за меньшие деньги даже из квартиры не выйду». Обосновывать эти амбиции нечем, но как по-другому заставить себя выйти на работу? Кстати, материальный фактор является в данный момент стимулом лишь для устройства на работу, но не для самой работы — трудовой мотивации хватает в лучшем случае на полгода. В качестве мотиваторов не работают даже невыплаченные кредиты. Они, конечно, заставляют тянуть лямку, однако в какой-то момент превращаются в демотиваторы: думая все время о долгах, человек работает не на результат, а на износ.

«В начале 2000-х предпринимательство развивалось очень активно, люди были жадными до благ цивилизации, — говорит директор Центра кадровых технологий — XXI век Гули Базарова, — сейчас чувство первого голода прошло. Людям хочется побольше быть с семьей. Все просчитали какой-то свой оптимум по деньгам и больше не собираются отдавать все свое свободное время работе. Период, когда ты работал, чтобы жить, прошел. А вот накопленная усталость осталась». Добавим сюда неработающие карьерные лифты — и мы получим полностью демотивированного сотрудника. Он может выкладываться год-два-три, но в какой-то момент махнет на все рукой — либо отправится искать работу с перспективой на повышение, либо останется в колее, но гореть больше не станет. Ибо перегорел уже.

Что делать в такой ситуации работодателям? Как мотивировать людей на новые свершения? Решительно срезать зарплату, чтобы взбодрились? Или, напротив, все время сулить повышение? И то и другое, с точки зрения психологов, будет ошибкой. Материальное стимулирование сотрудников — это как высшая математика, где надо учитывать множество переменных. «На российских предприятиях и в компаниях сегодня существует несовершенная система оплаты труда, — говорит Елена Завьялова. — По уму она должна пересматриваться каждые три года и учитывать одновременно и ситуацию на рынке труда, и текущие нужды предприятия, и расстановку сил внутри коллектива. Скажем, если контору ждет радикальная смена курса, требующая небывалой активности, то вместо очередного повышения можно предложить большие премиальные — главное, пообещать их не за всеобщий успех, а за конкретные шаги конкретного сотрудника».