Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

В следующих главах мы рассмотрим основные аспекты работы менеджера: от наставничества по отношению к подчиненным до найма новых сотрудников, от организации совещаний до успокоения тревожной суеты мыслей в вашей голове. Цель этих историй, теорий и упражнений заключается в том, чтобы вы перестали ощущать себя новичком и превратились в того менеджера, каким хотите стать. Разумеется, все это может быть полезно в сочетании с реальной практикой менеджмента на своем рабочем месте.

Глава третья Руководство небольшой командой

Когда наша команда состояла из восьми человек, мы проводили еженедельное совещание, называемое критическим разбором, или просто критикой.

Хотя это совещание длилось целых полтора часа, это было одно из моих самых любимых мероприятий на неделе. Все члены команды собирались в конференц-зале вокруг стола с гигантским телевизором. Мы выбирали порядок – по часовой стрелке или против – и кто-то вызывался выступать первым. Повозившись с кабелями и подключив ноутбук, докладчик представлял всем на экране свою последнюю работу.

Пока разработчик описывал проблему и способ ее решения, мы проникали во все детали этого проекта будущего. Мы представляли себя типичными пользователями, которые просыпаются утром и которым предлагается эта новая вещь. Что сразу бросается в глаза? Что представляется совершенно ясным, а что смущает? Что можно было бы сделать еще лучше?

После краткого выступления докладчика начинались критические высказывания. Каждый из присутствующих мог выступить со своими вопросами, возражениями или предложениями. Вопросы могли быть стратегического свойства (типа «Проблема, которая здесь решается, действительно так важна?») или тактического (типа «Лучше представлять этот набор функций в виде таблицы или в виде списка?»).

Вся команда участвовала в обсуждении. Мы предлагали новые идеи, которые должны улучшить ситуацию. Мы приводили схожие примеры, из которых можно было извлечь уроки. Мы проводили параллели с проектами, над которыми работали другие разработчики. Это была честная, креативная и в высшей степени конструктивная критика. Докладчик заканчивал свое выступление, имея четкий перечень последующих шагов. Затем наступала очередь дизайнера, и процесс повторялся до тех пор, пока каждый из участников не получал шанс выступить и услышать отзывы о своей работе.

Для меня эта форма совещания всегда была воплощением того, что я ценила и любила в работе с маленькой командой. Рим не за один день был построен, и никто в своей управленческой карьере не может рассчитывать на то, чтобы стоять перед огромной аудиторией и излагать свои планы на десять лет вперед. Большинство из нас начинает с руководства несколькими подчиненными. Вы создаете атмосферу доверия и одновременно погружаетесь во все детали работы.

Управление маленькой командой – это овладение азами менеджмента: развитие здоровых отношений между начальником и подчиненными и создание атмосферы поддержки. В этой главе мы рассмотрим эти фундаментальные навыки.

Все всегда сводится к людям

Помните наше определение менеджмента? Работа менеджера заключается в том, чтобы получать лучшие результаты от группы людей, работающих вместе, оказывая влияние на цель, людей и процессы.

В маленьком коллективе помнить об общей цели сравнительно несложно. Вам не приходится сильно распыляться, ведь ваша команда сравнительно небольшая. Это позволяет сосредоточиться на людях и процессах. Из этих двух компонентов более важным, разумеется, является первый – люди.

Что побуждает людей хорошо работать? Этот вопрос кажется сложным, но на самом деле это не так. Об этом пишет Энди Гроув в труде «Результативный менеджмент». Он задает вопрос так: «Что мешает людям хорошо работать?» Есть два ответа: первый – люди не умеют хорошо работать, второй – работать они умеют, но у них нет мотивации.

Давайте сделаем следующий шаг. Почему человек не умеет хорошо работать? Напрашивается очевидный ответ: возможно, он не обладает нужными знаниями и навыками. Если вам нужно покрасить дом и вы наняли для этой работы бухгалтера, не удивляйтесь, что дом будет покрашен плохо. То, что он умеет вести счета, еще не означает, что он будет первоклассным маляром. В качестве менеджера вы можете сделать одно из двух: либо помочь подчиненному овладеть требуемыми навыками, либо нанять человека, который этими навыками обладает.