К черту «бизнес как всегда»

Крис описывает свое назначение директором как «чистое везение». Он говорит, что скорее удача, а вовсе не его компетентность увела его от попыток начать свой бизнес и направила его в Африку, в фонд Shell. Он оказался в нужном месте в нужное время. Я очень ценю откровенность Криса, потому что многие из моих возможностей возникали потому, что я оказывался в нужном месте в нужное время. По сути, большинство успешных бизнес-структур появлялись на свет, когда кто-то оказался в нужном месте и в нужное время, а потом увидел свой шанс и ухватился за него. «Чистое везение» для разных людей может значить очень разные вещи. Я всегда считал, что удача не просто «приходит» – это всегда дело твоих рук. Тот, кто всю жизнь сидит дома или в офисе, ожидая, когда на него свалится удача, вряд ли окажется в нужное время в нужном месте. Иначе говоря, из сверхосторожных не получаются успешные бизнесмены. Нужно быть смелым, не будучи при этом безрассудным. Уметь молниеносно взвешивать свои шансы, но при этом не быть игроком – лучший совет, который я могу дать начинающему предпринимателю.

Крис мгновенно увидел свой потенциал, возможность использовать свой опыт, чтобы помочь возникновению и росту малых предприятий в Африке. Однако с самого начала целями его были: инновационность, рыночность, устойчивое развитие и масштабируемость. Иначе говоря – финансовая жизнеспособность. Это стало лозунгом и мантрой фонда. Для своей роли он придумал интересные термины. В бизнесе он был «социальный предприниматель», но, работая над тем, чтобы изменить практику социальной ответственности крупной корпорации, он превращался в «социального подпринимателя». Но самое главное – для того, чтобы фонд заработал с максимальной эффективностью, требовалось время.

Я познакомился с Крисом на «Глобальной инициативе» бывшего президента Клинтона. В большом зале было достаточно много людей, обсуждавших, как увеличить инвестиции в бизнес-решения социальных и экологических проблем. Свое выступление я закончил вопросом:

– Что можно сделать для глобальных перемен? У кого-нибудь есть мнение на этот счет?

Никто не спешил поднять руку. По правде говоря, на этот вопрос нет простого ответа. Потом – к ужасу Криса – Джин повернулась к нему и сказала:

– Крис, ты ведь уже проделал большую работу в этом направлении. Может быть, скажешь что-нибудь?

Джин уже несколько лет обсуждала с Крисом различные решения, а потому была уверена, что имеет дело с добрым, мягким человеком, который может достойно выступить на открытом форуме. Он доказал это, хотя и выглядел бунтарем, говоря, однако, по делу и избегая всякого псевдопрофессионального жаргона.

Он сказал, что не считает, будто ролью филантропических организаций должно быть разбрасывание денег направо и налево – а многие из них так и делают. Деньги – это пластырь, но не лекарство, не решение. Люди в Африке, как и повсюду, говорят: «Мне нужна работа». А во многих частях Африки рабочих мест просто не хватает. Вот откуда проистекает нищета. Как могут выжить люди, если они буквально не могут заработать ни цента, а никаких социальных служб, чтобы поддержать их во время безработицы, нет? Крис не поклонник корпоративных фондов.

– Меня уже тошнит от всех этих полных самовосхваления отчетов. Причем на обложке каждого из них стоит улыбающийся полуголый африканец рядом с колодцем. Большинство всех этих фондов показывают мизерную эффективность. Они ничего не меняют в мире, а их влияние на материнскую компанию равно нулю. Поэтому, когда я согласился присоединиться к фонду Shell, я сделал это потому, что был уверен: мы пойдем другим путем.

С самых первых дней своей работы Крис строил подход к ней на бизнес-принципах, принимая вызовы глобальной системы, которые соответствовали задачам энергетики. Он воспринимал эти вызовы как неудачи рынка, а бедняков как имеющих право выбора клиентов, а не жертв. В те времена мало кто работал в подобном направлении. Сначала, несмотря на конкретность областей, которые компания хотела бы поддерживать, Shell очень быстро обнаружила, что они ни на миллиметр не приблизились к тому, чтобы что-то изменить в системе. Это вынудило их изменить свою стратегию. Shell понимала, что они – люди бизнеса, но вместо того, чтобы быть «всем для всех», компания решила предлагать свои услуги тем людям, которые были заинтересованы в проблемах, близких Shell. Но и здесь они наткнулись на стену. Они поняли, что бесполезно искать готовые решения на рынке, причем такие, которые при небольших поправках могли бы распространяться, способствовать росту и изменениям к лучшему. Это удручало, однако стало понятно, что почти невозможно расширить организацию, у которой вообще нет амбиций к росту.