К черту «бизнес как всегда»

Крис сказал, что он не настроен против некоммерческих организаций уже хотя бы потому, что они идут туда, куда регулярные рынки побаиваются соваться. Но проблема заключалась вот в чем: эти организации оставались благотворительными и не ставили целью расширить сферу своего влияния. Увы, многие из нас, спонсоры, способствовали именно такому ограниченному мышлению. Часто они буквально «прилеплялись» к филантропам и социальным фондам – и дело шло от проекта к проекту, не далее. Если работать таким образом, то максимум, чего добьешься, – создашь собственный островок совершенства. Так не получится нарастить активы, необходимые для свершения реальных перемен. И хотя люди вроде Криса не говорят вслух ничего подобного, по сути их лозунг «К черту “развитие как всегда”».

Крис осознал, что нужен новый тип бизнеса, социального бизнеса, который бы рос снизу вверх. В последующие годы (со множеством успехов и неудач) начала потихоньку вырисовываться новая модель, которая выявляла решения рыночного типа, помогала находить соответствующих партнеров, чтобы они наращивали собственный бизнес. В Shell Foundation поняли, что для успеха их партнеров им нужны не только и не столько деньги. Они нуждались в поддержке, контактах и помощи в определении собственной стратегии. И, конечно, необходимо было терпение. Крис и его команда использовали мощный бренд Shell, чтобы добыть инвестиции из самых разных источников (к примеру, инвесторы GroFin включают в себя International Finance Corporation, Skoll Foundation и даже ряд африканских банков) и с помощью этих инвестиций помогать идеям расти и воздействовать на окружение. Эти идеи витали в воздухе вот уже десять-двадцать лет: бизнес, который взял бы на себя все, от устойчивого развития транспорта и финансирования малых предприятий до очистки воздуха в помещениях путем замены старинных буржуек, сжигавших дерево, более экологическими и экономическими решениями.

GroFin компании Shell предлагают рисковый капитал и бизнес-сопровождение для малых и средних предприятий в Африке, владельцы которых не имеют либо кредитной истории, либо имущества, которое могло бы обеспечить им обычный банковский кредит. С начала своей работы в 2004 году компания может похвалиться вполне приличным инвестиционным портфелем. Она помогала в создании предприятий разных профилей, от регулировки орошения до электроснабжения, распределения корма для скота и постройки студенческих общежитий. Сейчас она работает в девяти странах Африки и Ближнего Востока, причем расширение операций на Ближнем Востоке продолжается. На текущий момент они распределили 260 миллионов долларов в фондах и поддержали более трех тысяч малых и средних предприятий. В результате около 90 000 человек улучшили свои условия жизни и работы. Так же, как и с фондом Мухаммада Юнуса «Грамин», уровень возврата кредитов очень хорош. Кстати, модель «Грамин» построена очень умно. Они дают кредиты физическим лицам, но состоящим из групп по пять человек, где члены группы поддерживают друг друга, хотя каждый из них отвечает за свой индивидуальный кредит. Контроль со стороны товарищей и коллег делает дефолт в глазах заемщиков чем-то неприличным. Система индивидуальных кредитов GroFin демонстрирует уровень невыплаченных кредитов, который гораздо ниже обычных банков на Западе. В основном это происходит потому, что их клиенты получают гораздо более жизнеспособные бизнес-планы до того, как у них появятся деньги. Малые предприниматели в развивающихся странах относятся к деньгам с уважением, потому что слишком часто это вопрос жизни и смерти – поэтому они хотят оставаться в бизнесе, а не хватать банкноты и удирать.

Минусом – и об этом необходимо сказать – остается то, что существуют пределы того, насколько быстро и насколько широко GroFin может расти. Микрофинансированию как модели понадобилось двадцать лет, чтобы достичь нынешнего уровня развития. Организациям, подобным GroFin, необходимо расти быстрее, потому что необходимость в этом существует и становится все более насущной – во многом из-за проблем изменений климата. Понятно, что, сколь бы успешным ни был GroFin, он никогда не сможет финансировать все начинающие и растущие предприятия во всей Африке. Крис считает, что модель GroFin следует активно продвигать и в других компаниях – именно как решение проблемы. Точно так же, как «Грамин» стал образцовой моделью микрофинансирования, GroFin должен стать моделью нового «инвестиционного двигателя», отличного от обычных банковских кредитов и менее рискованного, чем частные вклады. Эта модель – растущее финансирование. Это совершенно новый вид активов. Одной из главных проблем было залоговое имущество, особенно на континенте, где владение землей четко не узаконено, а прав на землю попросту не существует. GroFin обошел эту проблему и стал давать кредиты под иные ценности – под сам бизнес или под будущие заказы.