Как чашка за чашкой строилась Starbucks

В 1994 году под началом Артура Рубинфельда мы начали экспериментировать с различными форматами. Был разработан дизайн нескольких единственных в своем роде кофеен, предназначенный для определенных нужд. Мы попробовали устроить несколько мест для обслуживания покупателей за рулем в тех районах, где много людей, которые постоянно в разъездах и всегда куда-то торопятся. Были придуманы киоски в супермаркетах и других общественных местах.

Но самым важным для тех, кто стремится иметь «третье место», стало то, что мы добавили стульев и ввели понятие «гранд кафе», больших кофеен с каминами, кожаными креслами, газетами, диванами и особой атмосферой. Посетители их обожают. Есть что-то удивительно успокаивающее в том, чтобы уютно устроиться у камина с чашкой кофе в руках.

В одном месте, в Верхнем Ист-Сайде Манхэттена, мы создали на втором этаже гостиную в богемном стиле. Обставленная изодранными диванами и мягкими креслами, купленными на «гаражных распродажах»[36], она быстро стала послеобеденным оазисом и местом вечерних встреч в городе, который не славится обилием заведений, где можно расслабиться.

Но такой подход привел к еще большей проблеме. Быстрый рост и выход на новые рынки вкупе с нашими более крупными форматами были причиной утраты контроля за первоначальными инвестициями в обустройство кофеен. Средние затраты на открытие кофейни достигли пика в $350 000 в 1995 году. «Гранд кафе» с оригинальным дизайном обошлось нам гораздо дороже.

Остро встал вопрос: как сократить расходы, создавая при этом инновационный дизайн, который выглядел бы свежим вне зависимости от того, сколько кофеен мы открываем.

Чтобы быть на шаг впереди, нужно вкладывать в творчество

Вот эту загадку мы и вручили Райту Мэсси, когда Артур в 1994 году нанял его на пост вице-президента по дизайну. Внешне Райт непохож на дизайнера. Полнолицый, с мощной челюстью, он выглядит так, будто ему больше подошло бы футбольное поле, чем студия. Тем не менее он не только опытный архитектор – он спроектировал около сорока гостиниц – но и художник-акварелист. Это открытый и прямой человек, с ярко выраженным выговором жителей Каролины, не стесняющийся ни раскритиковать, ни признать блестящую идею.

Райт заставил людей в команде работать так, как никогда прежде. Под его руководством они выработали план «синергетического расширения», изложив в нем свои ожидания в отношении недвижимости, строительства, дизайна, операций, закупки и заключения контрактов. До этого дизайнеры держали большую часть информации в голове, как некие наследственные знания, а он заставил их изложить все на бумаге и систематизировать. Целью было перекроить весь процесс планирования кофеен, чтобы развиваться быстрее, сократить расходы и улучшить оформление.

До прихода Райта люди на местах пытались урезать затраты по каждому проекту в отдельности. Но Райт признал, что серьезно сэкономить можно, только если воспользоваться преимуществами своих масштабов. Построение сотен кофеен в год давало чрезвычайное преимущество при закупках, которое мы никогда раньше по-настоящему не использовали. Поэтому мы централизовали закупку, разработали стандартные контракты, зафиксировали закупочные цены, пересмотрели отношения с контракторами, пообещав большие объемы работы тем, кто держит расходы под контролем.

Но этого было недостаточно. Следовало научиться кое-чему у тех, чьи заведения похожи одно на другое как две капли воды. Наша группа по торговым операциям точно определила минимальное количество оборудования, необходимого каждой кофейне, а отдел дизайна работал совместно с отделом закупки над предварительным заказом и складированием стандартных предметов за цену на 20–30 центов ниже благодаря скидкам с больших объемов, которые предоставляют прямые поставщики. Это означало, что надо было найти помещения для складов или реализовать схему поставки к определенному сроку. Для предметов, необходимых в каждой кофейне (таких как выдвижные ящики для кофе в зернах или барная стойка), можно было стандартизировать размеры и форму, чтобы делать крупные оптовые заказы. Любые открытые пространства можно было покрыть определенного вида облицовкой. Цель заключалась в том, чтобы стандартизировать все возможное, предоставив в остальном свободу творчества.

Хотя работа со стандартными компонентами убийственна для хорошего дизайна, мы нашли способ извлечь выгоду из такой схемы. В 1996 году мы перестроили свою компьютерную систему и разработали новое программное обеспечение, которое помогло вписать в общий дизайн стандартные оборудование и детали декора и оптимизировать расходы по мере того, как внешний вид кофеен приобретал законченность. Пользуясь преимуществами своего размера и сопоставляя торговые нужды с целями в отношении дизайна, мы сократили время на разработку кофейни с двадцати четырех до восемнадцати недель и значительно снизили средний показатель затрат на открытие. Это освободило часть ресурсов, необходимых для более значительного проекта – разработки кофеен будущего.