Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Как только новые модели кофеен были одобрены, мы стали искать возможности втиснуть их в строгие рамки бюджета, установленного для уже существующих моделей. Это означало, что придется заключать контракты с другими поставщиками. К июню 1996 года Райт со своей командой придумали способ закупить более 300 предметов напрямую у производителей, снизив общий уровень расходов на 10 %.

Окончательные планы, сформулированные в конце 1996 года, включали четыре формата и четыре цветовые гаммы. Наши типичные кофейни Core А площадью в 1400 квадратных футов, с меняющимся местами для сидения и полным ассортиментом товаров, могут перенять любую из четырех гамм и моделей. Кофейни Core В, спланированные для помещений меньшей площади, требуют практичного использования пространства. Они создаются по тем же моделям, но их постройка обходится дешевле.

Мы также ввели два новых формата: breve bar и doppio. Breve bar – это «магазин в магазине», придуманный для использования в супермаркетах или в вестибюлях офисных зданий и достаточно компактный, чтобы втиснуться в пространство, которое прежде считалось слишком маленьким для полноценной кофейни Starbucks. Doppio, названный так в честь двойного эспрессо[37], – самая маленькая точка, вмещающаяся на участок приблизительно в 8 квадратных футов. Они самодостаточны и могут легко перемещаться с места на место. Маленькие кофейни строятся в том же стиле и отделываются так же, как и кофейни побольше.

Хотя задача снизить расходы, улучшив при этом дизайн, явно противоречива, Райт и его команда не только выполнили ее, но и сделали еще кое-что: придумали новые форматы для кофеен, чтобы продавать кофе в тех местах, которые раньше даже не рассматривались.

Попытку создания кофеен будущего в 1995 и 1996 годах вызвало обвинение в том, что наши кофейни похожи друг на друга, как близнецы. Мы пошли дальше, еще дальше. Но этот опыт – типичный пример реакции Starbucks. Если есть проблема, мы стараемся не только решить ее, но в процессе поиска решения создать что-то инновационное и элегантное.

Глава 23. Когда вам говорят сфокусироваться, не становитесь близоруким

О, если ты спокоен, не растерян,

Когда теряют головы вокруг,

И если ты себе остался верен,

Когда в тебя не верит лучший друг;

И если будешь мерить расстоянье

Секундами, пускаясь в дальний бег,

Земля – твое, мой мальчик, достоянье.

И более того, ты – Человек!

Редьярд Киплинг. Если (перевод С. Маршака)

Декабрь 1995 года был настоящим безумием.

Каждое Рождество мы, как многие другие розничные торговцы, готовимся к сумасшедшей гонке – на обжарочном заводе, в кофейнях, в офисах. Для Starbucks это единственное время года, когда наша розница – кофе в зернах, кофеварки, шоколадные конфеты, кружки – становится так же важна, как повседневные латте и капучино. Толпы людей, дух праздника, посетители охают и ахают, глядя на яркие предметы на полках, бариста не покладая рук работают, и в конце месяца мы в изнеможении валимся с ног с довольными улыбками на лицах, обещая себе самим, что в следующем году будем более организованны.

Однако Рождество 1995 года оказалось другим. На несколько районов обрушились бураны и сильные снегопады, и многие магазины пришлось на несколько дней закрыть. Некоторые владельцы, делая отчаянные попытки привлечь покупателей, резко снижали цены. Прогноз погоды, а следовательно, и продаж был мрачным.

Каждое утро наш отдел розничных продаж собирался в конференц-зале рядом с моим кабинетом. И все чаще на этих встречах люди нервно подергивали ногами и грызли ногти. Кто-то приносил компьютерные данные продаж предыдущего дня, разбитые по регионам, товарным категориям, числу покупателей. Это походило на ожидание результатов экзамена. Мы сравнивали реальные цифры с запланированными бюджетом и пересматривали свой прогноз каждую неделю. Если в какой-то из дней мы не составляли план, то пересчитывали какие-то цифры, чтобы определить, что было необходимо для составления плана на оставшуюся неделю, а потом – на месяц, квартал и год.

Ключевыми были ежедневные данные о росте объема продаж в кофейнях, открытых год и долее. Чем больше кофеен, тем больше общий объем продаж. Но каждая ли продавала больше, чем годом раньше?

Ежемесячные данные до этого показывали в среднем 5 %-ный рост. Теперь же ежедневно выдавались цифры в 2 %, 1 %, 0, а иногда даже со знаком минус. Тенденция была пугающей.

Напряжения добавляло то, что наши акции продолжали устанавливать ценовые рекорды на бирже. Мы знали, что, если не справимся с показателями за месяц, реакция инвесторов будет драматичной и акции упадут.