Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Как вы узнали из первой части книги, «четыре дисциплины исполнения» служат операционной системой для достижения поставленных целей.

Во второй части мы расскажем, чего ожидать в процессе внедрения 4ДИ в вашей команде и какие конкретные шаги нужно предпринимать. Вы будете учиться на опыте тысяч команд, переживших это увлекательное приключение.

Пожалуйста, помните о том, что 4ДИ – не перечень рекомендаций, а свод дисциплин. Их внедрение требует максимальных усилий, однако наградой вам послужит слаженная и качественная работа команды.

Третья часть книги призвана направлять вас в процессе внедрения 4ДИ. Это подробное руководство к действию, гарантирующее успех. Если вы топ-менеджер и руководите другими людьми в ходе внедрения 4ДИ, то найдете здесь полезный обзор всего процесса. Если вы лидер, внедряющий 4ДИ вместе со своей командой, то обнаружите здесь пошаговую схему действий. Вы по достоинству оцените ее полезность, когда перейдете к практике.

В любом случае вы, скорее всего, будете неоднократно обращаться к этой части книги не только в процессе внедрения 4ДИ, но и впоследствии, когда почувствуете себя гораздо увереннее.

Чего следует ожидать

Известный греческий миф о Сизифе повествует о человеке, которого боги наказали, заставив без конца поднимать огромный валун на гору. Но стоило Сизифу добраться до вершины, как камень летел вниз, и ему приходилось закатывать его снова, и так до бесконечности!

Эта ситуация чем-то немного напоминает ощущение после изматывающего трудового дня, когда уходишь с работы и даже не можешь толком назвать ни одного совершенного полезного дела, понимая, что завтра придется снова толкать в гору всю ту же глыбу.

Джим Диксон, генеральный менеджер магазина № 334, входящего в огромную сеть продовольственных магазинов, каждый день ощущал себя самым настоящим Сизифом. Магазин № 334 демонстрировал худшие финансовые показатели из 250 магазинов подразделения. Люди не желали ни совершать там покупки, ни работать.

Ежедневно Джим занимался тем, что, по его собственным словам, «бился головой» об одни и те же проблемы. Разбросанные тележки для покупок и мусор по всей парковке. Разбитые бутылки в проходах между стеллажами. Огромные зазоры между товарами на полках. Пока Джим не отдавал распоряжение или не делал все сам, никто и пальцем не шевелил, чтобы что-то исправить. Полночь нередко заставала его за раскладыванием продуктов или вытиранием с пола разлитого молока. А ведь Джим нанимал людей для того, чтобы они все это делали. Более того, он нанимал людей, которые должны были нанимать людей для таких занятий.

Джиму казалось, что он, словно Сизиф, вынужден ежедневно закатывать в гору один и тот же валун, а в конце дня наблюдать, как тот катится вниз. У него не оставалось ни времени, ни энергии, чтобы инициировать коренные преобразования.

Когда Джиму поручили заведовать магазином № 334, он считался руководителем с большим потенциалом. А теперь, казалось, превратился в бесперспективного начальника, тащившего на себе весь воз. К моменту нашей встречи Джим работал 16 дней подряд и не брал отпуск больше года. Объем продаж сокращался, в то время как текучесть кадров росла. Вице-президент по работе с персоналом признался нам: «Либо Джиму придется уйти самому, либо мы его уволим».

Учитывая его напряженный график, можете представить, с какой неохотой он пришел на семинар по «четырем дисциплинам». Да еще к тому же в декабре, самом горячем месяце в розничном бизнесе.

Джим и его руководство были хорошо знакомы с концепцией критически важных целей. Если бы им не удалось достичь годовых показателей прибыли, магазину грозило банкротство. Все остальное не имело значения. Существовала, однако, одна каверзная проблема – определение опережающего показателя. Что еще они могли предпринять? Что могло повлиять на увеличение прибыли магазина?

Джим с командой были абсолютно уверены: улучшатся условия – начнет расти прибыль. Чистота, оригинальный интерьер и широкий ассортимент товаров привлекут больше покупателей. Поэтому все отделы выработали по два-три критерия и решили в соответствии с ними оценивать свою работу по десятибалльной шкале.

• В мясном отделе должна быть свежая нарезка в безупречно чистой витрине.

• Во фруктово-овощном отделе все продукты должны быть разложены к пяти утра.

• В хлебном отделе свежий горячий хлеб следует выкладывать каждые два часа.

В конце семинара у Джима с командой был готов план! Они намеревались без промедления приступить к его реализации, а заместитель директора и руководители отделов должны были ежедневно обновлять информационного табло. Ставка была на то, что по мере улучшения условий в магазине повысится и годовая прибыль. Казалось, у плана есть все шансы на успех.