Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Утром они вывесили табло, однако к вечеру сотрудники его сорвали. На следующий день наглядные средства повесили снова, но вихрь неотложных дел закрутил руководителей отделов, отбросив их на прежние позиции. Через две недели работа пяти отделов оценивались на 13 баллов из 50 по шкале, которую сами же и предложили! Джим был расстроен, а критически важная цель находилась под угрозой.

Далее в этой части вы узнаете, почему так получилось и чем закончилась эта история.

Этапы перемен

Поскольку изменение человеческого поведения – непростая задача, многие руководители сталкиваются с подобными проблемами в процессе внедрения 4ДИ. Мы выяснили, что бóльшая часть команд проходит пять этапов изменения поведения. В этой главе мы рассчитываем помочь вам удачно, шаг за шагом, их пройти.

Этап 1: подготовка

*

Давайте познакомимся с Мэрилин, возглавляющей сестринский пост в хирургическом отделении крупной больницы. Она внедряет 4ДИ вместе со своей командой. Они каждый день имеют дело с вихрем неотложных дел, ведь от качества проводимых ими операций в буквальном смысле зависят жизни людей.

В последнее время команда Мэрилин столкнулась с резким увеличением числа интраоперационных, т. е. произошедших во время хирургического вмешательства, инцидентов. Несмотря на бушующий в операционной вихрь неотложных дел, все врачи и медсестры страстно желали сократить число несчастных случаев, угрожавших жизни пациентов.

На рабочем собрании по 4ДИ они перевели это желание в критически важную цель: увеличить число операций без несчастных случаев с 89 % до 98 % к 31 декабря.

Затем команда тщательно проанализировала факторы, ставшие причиной большинства инцидентов, а также условия, создававшие максимальный риск для пациентов, и выделили два опережающих показателя, которые давали бы им наиболее эффективный рычаг. Во-первых, 100 %-ное соответствие всем предоперационным проверкам по меньшей мере за полчаса до операции; во-вторых, двойной пересчет хирургических инструментов абсолютно после каждой операции.

Теперь, имея критически важную цель (дисциплина № 1) и два опережающих показателя (дисциплина № 2), Мэрилин и ее команда разработали простое табло (дисциплина № 3), позволяющее отслеживать качество работы, и запланировали еженедельные собрания по КВЦ, чтобы нести ответственность за стабильный прогресс (дисциплина № 4).

После окончания собрания Мэрилин не терпелось претворить в жизнь все запланированное. Никогда раньше ей не приходилось руководствоваться такой четкой целью и таким конкретным планом. Остальное, как ей казалось, будет просто.

Разумеется, она недооценила задачу. Изменение человеческого поведения в то время, когда бушует вихрь неотложных дел, – дело весьма и весьма непростое. Успех начинается с кристальной ясности относительно КВЦ и процесса внедрения 4ДИ. Не забывайте об основных моментах:

• на собственном примере демонстрируйте сосредоточенность на критически важной цели (целях);

• определите высокоэффективные опережающие показатели;

• подготовьте табло для игроков;

• запланируйте и проводите собрания по КВЦ по меньшей мере раз в неделю.

Этап 2: запуск

*

Мэрилин запустила процесс 4ДИ, начиная с первой же операции на текущей неделе, назначенной на семь утра понедельника. К полудню у команды уже накопилась масса трудностей. Опережающий показатель предполагал, что медсестры проверяют оборудование и инструменты на 20 минут раньше, чем обычно, однако расписание поменялось, и из-за нового регламента проверки все сотрудники без конца путались.

Учитывая напряженный график операций и болеющую медсестру, хлопот у Мэрилин было хоть отбавляй; ее команде тоже приходилось нелегко. Первое утро преподнесло ей хороший урок, показавший, как сложно заниматься реализацией целей, находясь в эпицентре вихря неотложных дел.

Сейчас команда находится на линии старта. Независимо от того, проводите ли вы официальное совещание или краткое собрание сотрудников, вы побуждаете команду к действиям согласно КВЦ. Но помните: так же, как ракете нужна мощная направленная энергия для преодоления земного притяжения, команде в момент запуска проекта необходима активная вовлеченность лидера.

Мэрилин также обратила внимание, что одни сотрудники меняются охотнее, чем другие. Ее лучшие медсестры демонстрировали отличные результаты, и, хотя это было нелегко, получали удовольствие от перемен. В то же время две медсестры, работавшие дольше остальных, продолжали сомневаться в необходимости менять правила проверки и жаловались на усилившийся стресс. Более того, как отметила Мэрилин, новенькие, еще до конца не освоившиеся медсестры заметно замедляли процесс проверки.

Первая неделя показала Мэрилин: то, что выглядело простым на словах, оказалось трудно воплотить на деле. Ей предстояло разобраться не только с вихрем неотложных дел, но и с сотрудниками, которыми двигали совершенно различные мотивы.