Как думают великие компании: три правила

Этот переход не был легким и безболезненным. Goodyear закрыла или продала 13 из 29 своих заводов и потратила почти миллиард долларов на модернизацию оставшихся мощностей. Компании также пришлось взяться за очень сложную проблему – определить точно, какими качествами должны обладать ее шины, чтобы она могла заметно поднять цены: инновационный дизайн протектора, сокращение тормозного пути, уменьшение дорожного шума, встроенные воздушные насосы, поддерживающие давление в шинах и увеличивающие эффективность использования топлива.

Сами по себе неценовые конкурентные позиции и формула рентабельности, ориентированная на увеличение доходов, не являются предпосылками для выдающейся рентабельности и гарантиями успеха даже в нашей выборке. Но косвенные доказательства представляются нам достаточно весомыми, и мы надеемся, что и вам тоже. Мы рекомендуем вам переоценить подсказки своей интуиции и свою личную библиотеку примеров успехов и неудач и решить для себя – с учетом фактов, которые вам теперь известны, – действительно ли эти правила работают хорошо (или даже лучше других).

И третье: новая теория должна либо соответствовать рекомендациям уже зарекомендовавших себя теорий, либо предлагать альтернативные и как минимум не менее убедительные объяснения противоположных результатов.

Три наших правила частично согласуются с существующими теориями конкурентных преимуществ, и это мы подробно описали в главе 3. Но существует и много других теорий, объясняющих множество связей между поведением компании и ее рентабельностью или другими показателями. Некоторые из этих теорий подтверждаются весомыми доказательствами, и если наши рекомендации противоречат им, то, как сказал бы Рикки Рикардо, «нам придется кое-что объяснить».

На данный момент анализ даже репрезентативной выборки выходит за рамки нашего повествования (и, вероятно, также вашего терпения). Давайте пока ограничимся рассмотрением теории, которую мы считаем правильной – многим людям, которых мы познакомили с этими тремя правилами, она кажется теорией, предлагающей другие рекомендации, так что нам необходимо обсудить прорывные инновации{176}. Проводники таких инноваций начинают с создания новых бизнес-моделей, которые позволяют им обслуживать небольшие или экономически непривлекательные сегменты рынка с большей выгодой, чем это удается уже существующим организациям. Для такой компании этот сегмент становится опорным. Столкнувшись со структурным отставанием в относительно непривлекательном сегменте, «старые» компании поступают разумно и отступают на более престижные рынки. Опираясь на высокоэффективные технологии, авторы прорывных инноваций закрепляют и расширяют преимущества, достигнутые в опорном сегменте, и начинают теснить «старые» компании уже в их родных сегментах{177}. В конце концов оказывается, что для «старых» компаний уже не остается места, и они утрачивают возможность эффективно сопротивляться. Сосредоточив внимание на тех рынках, где они добиваются высочайшей рентабельности, можно заметить, что жертвы таких прорывов, следуя правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», уходят прямиком в небытие.

Однако мы полагаем, что эта формулировка не учитывает тот факт, что концепция прорыва и наши три правила объясняют принципиально разные явления. Три правила действуют на относительно близких рынках взаимозаменяемых товаров и услуг, а теория прорывов объясняет столкновения на рынках ранее в гораздо меньшей степени взаимозаменяемых продуктов.

Возьмем, например, классический пример прорыва: производство дисководов в период с 1970-х до 1990-х гг. С каждой новой волной прорывных продуктов – 14-дюймовые диски вытеснялись 8-дюймовыми, которые вытеснялись 5,25-дюймовыми, которые вытеснялись 3,5-дюймовыми дисками, – компании, ранее действовавшие на совершенно изолированных рынках, вторгались на более прибыльные рынки, которые, в силу технического прогресса, становились еще более привлекательными. Действительно, изготовители 14-дюймовых дисководов, игнорируя рынок 8-дюймовых дисководов и реализуя принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 14-дюймовых дисководов, потерпели поражение. Но от кого? Именно изготовителям 8-дюймовых дисководов суждено было развивать бизнес в самых сложных (в отношении запросов клиентов), но и в самых прибыльных сегментах, какие позволяла обслуживать их технология. И именно они осуществили прорыв, взяв на вооружение принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 8-дюймовых устройств!