Как думают великие компании: три правила

Далее, в период относительно низкой рентабельности Apple, насколько мы можем судить, компания по-прежнему придерживалась рыночной стратегии, соответствующей трем нашим правилам. КПК Newton, который, наверное, мог бы подорвать рынок персональных компьютеров, а также Cube (в «мейнстриме» персональных компьютеров) и набор сервисов eWorld (в «мейнстриме» на рынке онлайн-сообществ) в экономическом смысле представляли собой попытки использовать высококачественные товары и услуги для увеличения доходов за счет ценовых надбавок, но они не принесли Apple заметного успеха. Показатели компании в этот период обсуждаются во множестве публикаций. Особое внимание уделяется распространению продукции, не способной управлять платформой ОС и соответствующей экосистемой, да еще и с низкой эффективностью{181}.

Если бы это означало только то, что иногда правила ассоциируются с успехом, а иногда с неудачей, на этом можно было бы и остановиться.

Но предметом анализа в нашей работе является не частота успехов или неудач при запуске продукта, а рентабельность корпорации на протяжении всего срока ее существования. Для Apple три наших правила ассоциируются с профилем рентабельности, который находится на грани исключительности. Сможет ли и будет ли компания реализовать инновации в рамках мейнстрима или в виде прорыва – это определяется доступными ей технологиями и обстоятельствами, в которых она оказывается в соответствующие моменты времени. Однако сами по себе эти правила достаточно обоснованны и в конечном счете обеспечивают такую рентабельность за весь срок существования, о которой большинство компаний может только мечтать.

Это рассуждение об инновациях подтверждает нашу точку зрения, что соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов позитивно влияет на многие факторы, определяющие рентабельность корпорации. Вообще говоря, и так понятно, что инновации важны, но почему именно и насколько – этот вопрос до появления наших правил не удавалось вывести на достаточно высокий уровень обобщения. В нашей выборке и Linear, и Medtronic, и T&B, и A&F внедряли инновации в большей мере, нежели их соперники-«стайеры». А вот Wrigley, Merck, Heartland и Maytag не были особенными новаторами. Не то чтобы они были менее склонны к инновациям, – просто у них выдающиеся инновации не были ключевым фактором успеха. Гораздо большую роль сыграли их конкурентные позиции, а также то, как они смогли использовать ценовые надбавки и большие объемы продукции.

Конечно, компетентность руководства тоже является важным фактором, определяющим эффективность любой компании. И организационная структура, и управление человеческими ресурсами, и ИТ-инфраструктура, и вообще любой из множества других факторов. Но нам до сих пор не удалось выявить какие-либо иные глубинные связи между конкретными, поддающимися количественной оценке различиями в поведении и различиями в рентабельности. Именно по этой причине мы сформулировали третье правило, гласящее, что никаких других правил нет.

Как минимум – на данный момент. Мы надеемся, что новые исследования смогут пролить дополнительный свет на взаимосвязи между многими другими факторами, влияющими на рентабельность корпораций. И мы уверены, что несмотря на то, что со временем мы будем лучше представлять себе влияние каждого из этих факторов, первые два наших правила все равно останутся постоянным фоном и контекстом для интерпретации влияния других факторов.

Преодолевая гравитацию

Философ XVIII в. Иммануил Кант, современник Дэвида Юма, сформулировал «категорический императив», который, как он полагал, должен быть основой всякой человеческой деятельности: если действовать только в соответствии с этой максимой всегда, когда это возможно, то она становится универсальным неопровергаемым законом{182}. Ложь, например, аморальна, потому что если все будут лгать, то язык потеряет смысл и общение станет невозможным, а значит, станет невозможной и сама ложь.