Как думают великие компании: три правила

Следующим шагом должно было стать использование этого нового инструмента для создания выборки исключительных компаний с целью их более глубокого изучения. Ли Ге Шао и Тамара Фосси оказали просто неоценимую помощь, когда мы месяцами перелистывали списки компаний и проводили предварительные исследования, пытаясь найти хоть какую-то почву для сравнений, которые позволили бы нам выделить детерминанты исключительной эффективности. Фил Розенцвейг из IMD уделил нам время для нескольких очень полезных бесед и оказал воодушевляющую поддержку в то время, когда мы бились над проблемой формирования выборки. Мы рассмотрели несколько десятков возможных схем исследования и данные по многим сотням компаний в различных сочетаниях и перестановках. Это была кропотливая и часто бесплодная работа, но возможность получения выборки, состоящей из несомненно исключительных компаний, была слишком заманчивой, чтобы от нее отказаться. И мы упорно работали.

К 2008 г. мы окончательно выбрали наши тройки компаний, подробно описанные в данной книге, и начали искать подходящие различия в поведении между ними. Завладевая вниманием коллег в США и в Индии, мы подобрали команды с непостоянным членством, которые работали над каждой из троек до года.

Но осмысленных ответов по-прежнему не находилось. Наше упоминание об узких местах, ущельях и глухих тупиках в главе 1 – это не просто риторический прием, на самом деле все так и было. На правильном пути нас удержали Марго Беллами из США и Дивакар Госвами из Индии. Марго и Дивакар неутомимо разбирались в непрерывно меняющихся схемах и организационных структурах, решали проблемы получения более подробных или качественно иных данных, быстро и эффективно привлекали новых сотрудников, а также искали способы преобразования огромных массивов информации в нечто доступное для усвоения без потери питательной ценности.

Хотя в разное время каждый участник, упомянутый в приведенной выше таблице, так или иначе вносил свой вклад в обработку данных по другим тройкам из других отраслей, но основную работу по каждой тройке/отрасли, насколько нам известно, проделали именно эти участники.

Помощь в отношении монографий и многих других деталей проекта оказали также Мир Хайдер Али, Митчелл Эванс, Зак Финлей, Эйлин Хан, Вишвас Кришнамурти и Бен Робертс. Благодаря их усилиям к 2011 г. для каждой из троек, описанных в этой книге, мы подготовили 30-страничную монографию, в которой рассматривалась эволюция соответствующей отрасли и анализировались данные множества компаний, не вошедших в тройки, а также давались подробные объяснения в отношении различий в показателях компаний для каждой тройки. На каждый факт для каждой компании, описанный в этой книге, приходится еще с десяток аналогичных фактов, обнаруженных нашими коллегами, но не включенных в книгу.

Наше упорство было вознаграждено.

Параллельно с этим мы, в тесном сотрудничестве с Джеффом Шульцем, обобщали наши первые выводы и пытались строить количественные связи между историями конкретных компаний и различиями в рентабельности, которые мы надеялись объяснить. Мы экспериментировали с различными аналитическими методами и концептуальными обрамлениями, которые, как нам казалось, помогли бы внести какой-то порядок в этот хаос, и некоторые из них описаны нами с Джеффом в серии статей, публикуемых в Deloitte Review начиная с 2010 г. Мы устраивали для коллег из США и других стран по всему миру презентации, на которых рассказывали о связях исключительной рентабельности со слияниями/приобретениями, инновациями, глобализацией и управлением компанией. Эта работа позволяла генерировать собственные идеи, но мы все время наталкивались на какие-то досадные аномалии, выпадающие из всяких закономерностей данные и даже прямые противоречия. Но мы упорно работали.

Мы переделывали всё – буквально всё! – раз пять или шесть, каждый раз отправляя в корзину работу за несколько месяцев. Иногда впору было впасть в отчаяние, и поэтому мы очень благодарны за неустанную поддержку Джо Эчеверриа, на момент написания этой книги генеральному директору компании Deloitte, а на протяжении почти всего срока вынашивания нашего проекта – ее главному операционному директору (COO). Джо обеспечил хорошее финансирование проекта и добился от руководства фирмы разрешения привлекать к нашей работе столько лучших сотрудников из службы поддержки клиентов, сколько нам нужно, иногда на несколько месяцев. С его стороны это был просто подвиг веры, который вдохновлял нас и примирял с действительностью. Наши коллеги из службы поддержки клиентов были неизменно любезны и помогли нам в поиске решений, обеспечивающих достаточную свободу обсуждения компаний, которую мы использовали по максимуму.