Как думают великие компании: три правила

Лишь в середине 2011 г. мы начали использовать диаграммы изменений рентабельности и таблицы составляющих элементов преимущества в качестве основных аналитических инструментов, которые позволили нам увидеть в этих трех правилах главные факторы исключительной рентабельности. Селварайан Кандасами, Джефф Шульц и Гитендра Вадекар мучались с бесчисленными итерациями этих моделей, но честно и энергично обрабатывали каждый запрос, чтобы выделить данные, открывающие новые направления, с таким вниманием к деталям, что иногда трудно было поверить, что на самом деле они занимаются бесконечной нудной работой. Энди Хендерсон, который уже решил, что ему удалось вырваться из наших цепких лап, любезно позволил снова привлечь себя, на этот раз – к разработке статистических моделей, которые должны были подтвердить общую применимость основных наших выводов. Позже Марго и Бен Беркли занимались анализом и синтезом моделей, которые мы использовали для оценки значимости различий в поведении по отношению к различиям в ФР. Наконец, мы получили устойчивые и, по крайней мере – для нас, убедительные выводы, которые, вместе с историей их получения, сочли заслуживающими подробного описания. И опять наше упорство было вознаграждено.

Это описание мы начали в ноябре 2011 г. Дуайт Аллен и Джефф Джонсон пострадали за то, что помогали нам в работе над предыдущими проектами, поэтому теперь мы забрасывали их одной версией за другой. В течение следующих восьми месяцев мы экспериментировали с разными метафорами, аналогиями и уровнями детализации, чуть ли не ежемесячно отбрасывая сделанное и начиная все сначала. В отличие от многих других работ, выполненных раньше, этот проект занимает совершенно особое место. Однако, как и раньше, наши коллеги заверяли нас, что дело того стоит.

И мы упорно работали.

К концу лета 2012 г. у нас была готова первая глава, и мы уже хорошо представляли себе структуру книги, которую вы сейчас держите в руках. Затем начался марафонский забег от Дня труда до Дня благодарения, с подъемами в 4:30 утра и производительностью по одной главе в месяц. Со Дня благодарения до Рождества мы полностью переработали и отредактировали книгу, в результате чего она сократилась на 30 %. Январь и февраль ушли на «причесывание» рукописи и максимальное уточнение всех остальных деталей (в частности, в приложении J – до третьего знака после запятой). Это добывание огня трением, конечно, выматывало всех, но никто этого не показывал. На Бена, Марго, Адама Брауна, Дивакара, Энди, Селву и Гитендру обрушилась целая лавина неожиданных «последних» просьб перепроверить это, переформатировать то, выполнить повторный анализ того и этого, всего не перечесть.

В результате появилась эта книга – на сей момент наиболее существенное достижение как наше, так и наших коллег. Для реализация этого направления проекта потребовались новые исполнители на вторые роли, и ими оказались Уэс Нефф из Leigh Bureau, наблюдавший за реализацией этого проекта почти с самого начала и по ходу дела поддерживавший нас своевременными и бесценными словами одобрения, и Адриан Закхейм и Ники Пападопулос из Portfolio/Penguin, которые одобрили наш, как мы надеемся, необычный, но эффективный способ обсуждения стратегии в рамках широкой, но требовательной и взыскательной аудитории. В заключительной фазе Ники и Натали Горбачевская неизменно помогали нам, оказывая нам поддержку в наших последних суетливых метаниях, так что мы все же смогли все закончить в намеченной дате публикации.

Теперь мы ожидаем сигналов, позволяющих понять, оправдало ли себя наше упорство.

Конечно, мы надеемся на это, и воздействие этой книги позволит определить, насколько разумно с нашей стороны было браться за эту работу, неожиданно оказавшуюся столь длительной и трудной, и упорствовать в доведении ее до логического конца. Каким бы ни было это воздействие, мы все равно ничего изменить уже не можем, но чувствуем, что этот конец должен стать началом чего-то иного. Теперь мы надеемся использовать не только сформулированные нами правила, но и разработанные нами аналитические методы, чтобы углубить и расширить наше понимание факторов, позволяющих самым разным компаниям во всем мире достигать выдающихся показателей. Мы чувствуем себя так, как будто трудились над созданием хронометра, позволяющего точно определять время посреди океана, и уже имеем работоспособный прототип, так что теперь мы можем с достаточной точностью измерять широту и долготу, чтобы исследовать лежащую перед нами Огромную Неизвестность. У нас почти не осталось сил, но мы рады тому, что, как нам кажется, они были потрачены не зря.

И заканчиваем мы обычным, но от этого не менее сердечным и искренним выражением признательности тем, кто все это время был ближе всех к нам.