Как думают великие компании: три правила

Компания IR основана в 1947 г. и является публичной компанией с 1958 г., то есть это самая старая компания в нашей тройке, и такое долголетие уже само по себе вызывает уважение. Изменения в этой отрасли происходят быстро и часто радикально, и сам факт выживания в ней в течение 60 с лишним лет представляет собой серьезное достижение{50}. Как и многие другие компании США, в 1970-х гг. IR сформировала у себя диверсифицированный портфель подконтрольных предприятий, и не только по производству полупроводников, но также фармацевтических, технологических (в области металлургии) и предприятий по производству медицинского оборудования. Но к середине 1980-х она сосредоточилась исключительно на полупроводниках, во многом благодаря собственной фирменной технологии полевых МОП-транзисторов, используемых в аналоговых и цифровых схемах.

Следует отметить, что, хотя в нашей тройке эта компания – «середнячок», она не всегда вела ценовую конкуренцию по типу следования за лидером. Не ограничиваясь использованием собственной передовой технологии, IR дальновидно отслеживала процессы диверсификации в отрасли, и не только согласно государственным военным и космическим программам, но с выходом в самые разные сегменты промышленности и потребительского рынка. Это тоже само по себе заслуживает внимания: действительно, много ли найдется компаний, которые после быстрого первоначального успеха в развивающейся отрасли научились изменяться, чтобы не отставать от времени, и смогли удержаться на плаву? Можно выразиться иначе: IR несомненно успевала вовремя внедрять инновации в отрасли, требовавшей инноваций, и осуществлять радикальные изменения в отрасли, требовавшей радикальных изменений.

Но как тогда объяснить ее ничем не примечательные рабочие показатели? Увы, в нашей выборке мы увидим и других «середнячков», которым не удалось реализовать свои планы или из-за принятия ими неоптимальных решений, или просто вследствие невезения. В отличие от них IR являет собой характерный пример компании, которая замечала все существенные проблемы и справлялась с ними, но все же не сумела выделиться из общей массы.

Возьмем, например, сферу НИОКР. Нельзя сказать, что IR не учитывала важнейшую роль НИОКР в производстве полупроводников, однако она стремилась найти способ уменьшить расходы без ущерба для своей конкурентоспособности. Поэтому она финансировала свои НИОКР совместно с клиентами. Это позволило IR оставаться жизнеспособным конкурентом, расходуя на НИОКР, в процентах, в два с лишним раза меньше, чем Linear: 4 % от продаж по сравнению с 9 % у Linear. Тем не менее даже при сотрудничестве с клиентами в сфере НИОКР IR не имела возможности назначать такие ценовые надбавки, какие могли позволить себе Linear с ее чрезвычайно сильной НЦКП или Micropac с ее необычно высокой степенью клиентоориентированности.

Работу с лицензиями International Rectifier тоже вела разумно, но она оказалась абсолютно контрпродуктивной. Ее прорывная технология полевых МОП-транзисторов (MOSFET) вышла на рынок под маркой HEXFET (полевой транзистор с гексагональными p-областями). Эта новинка оказалась настолько популярной, что IR не хватало мощностей и она предоставляла лицензии на эту технологию другим изготовителям. Это могло помочь в качестве временной меры, но IR (наверное, зачарованная кажущимися высокими цифрами ФР, связанными с доходами от лицензирования) сделала лицензирование главным элементом своей стратегии. К середине 1990-х ее патенты так или иначе охватывали 75 % рынка. Возможно, это было бы хорошо, если бы она действовала самостоятельно, но вследствие активного лицензирования ее ключевая, отличительная технология распространилась очень широко, и IR оказалась не в состоянии генерировать прибыли (абсолютные, в долларах), необходимые для реинвестирования в собственные мощности. В результате оказалось, что на товарных рынках IR приходилось конкурировать со своей собственной технологией, что оставляло ей слишком мало пространства для неценовой дифференциации.

Сознавая преимущества неценовой конкуренции, IR попыталась перейти от дискретных полупроводников к аналоговым, где она, пожалуй, могла бы занять более выгодную нишу. Но для этого требовались другие проектные и производственные ресурсы, и IR пришлось избавляться от многих своих старых активов, одновременно приобретая новые. В 2000–2004 гг. она осуществила восемь крупных приобретений, так что ее базисные активы увеличились на 70 %, и ей пришлось потратить более $400 млн на реструктуризацию.